Kurumları ve İnsan Kaynakları Alanını Besleyen KAYNAK
Kültür
- Anasayfa
- Kültür
Değerlerle Kriz Yönetimi
Kriz, alışılmış çözümlerin geçerliliğini yitirmiş olduğu durumlara verilen isimdir. Her kriz, ani ve belirleyici değişimler içeren dengesiz bir durumu ifade eder. Çinliler kızdıkları kişilere “tanrı seni belirsiz ortamlarda bıraksın” diye beddua eder. 1990’lı yıllardan günümüze baktığımızda, 1991 yılında körfez savaşından, 1994 ve 1998 yıllarında cari açıktan, 1999 yılında depremden, 2001 yılında da bankacılık sisteminin çökmesinden kaynaklanan krizler, Türkiye’de iş hayatının ciddi olarak aksamasına ve topluma dağılacak refahın bozulmasına neden olmuştur. Bir kurumun gücü o kurumda çalışan bireylerin paylaştıkları ortak değerlere olan bağlılıklarıyla ölçülür. Değerler yaşamak için kurallar ve kararlar için pusuladır. Değerler belirli bir sonucu elde etmek için izlenecek yol konusunda en derinde yatan inançlardır ve davranışlarla dünyaya yansır. Paylaşılan değerler güven oluşturur. Böylece ortak paydayı oluşturan bir topluluğun meydana gelmesi mümkün olur. Değerler uyum ve birlik sağlar ve böylece ortak hedeflere hızlı ve etkili bir biçimde ulaşmak mümkün olur. Kriz dönemlerinde en sakıncalı uygulama, harcamaları azaltmak için insanları işten çıkartmaktır. Bu durum kurumun, entelektüel sermayesinin ziyan olmasına ve bu döneme kadar kurumsal bağlılık ve insan kaynakları politikalarına yapılan yatırımın boşa gitmesine neden olur. Yönetici, sadece işi yönetmez, aynı zamanda beklentileri de yönetir. İyi bir yönetici, sıradan insanları sıra dışı şeyler yapar hale getirir. Kriz hem bireyler, hem de kurumlar için, gerçek kalitenin sınandığı bir süreçtir. Bunun için Darwin in dediği gibi “Hayatta kalanlar türlerinin ne güçlüleri ne de en zekileridir. Değişime uyum sağlayanlardır.”
DEVAMINI OKUGüven Psikolojisi Yönetilmeli
Zira kriz, beklenmedik ve hızlı biçimde ortaya çıkan şok edici bir durumu tanımlıyor. Halbuki bugün tartıştığımız bunalım, iki yıla yakın bir zaman diliminde ABD’den yola çıkarak kapımıza, adeta ‘’bakın ben geliyorum!” diyerek geldi. Bu bağlamda, biz de ülkemiz boyutunda ortak teşhisler çerçevesinde en gerçekçi önlemleri almak durumundayız. Doğal olarak, bu noktada en büyük görev “ekonomi yönetimine” düşmektedir. İlk aşamada en öncelikli önlem olarak ‘’güven psikolojisinin yönetilmesini” görüyorum. Bu bağlamda ekonomi yönetiminin, konuya detaylı biçimde hâkim olduğunun, dünyadaki gelişmeleri yakından izleyip, bunların ülkemiz üzerindeki olası etkilerini en iyi biçimde tahlil edebildiğinin güvenini piyasaya ve kamuoyuna vermesi zorunludur. Reel sektöre bankacılık sisteminden likitide akışını sağlamak için ek tedbir alınabilir. Alınacak olan bu önlemlerin gelişmiş ve benzer ekonomik yapılarda olduğumuz ülkelerden geri kalmaması gerekir. Aksi halde, istenilen “güven ortamının” sağlanmasında büyük güçlükler çekeriz.
DEVAMINI OKUEsnekliğin Kurumlara Kazandırdıkları
Esneklik kavramı, sözlük anlamı itibariyle “değişebilme ve yeni gereksinim ve koşullara uyabilme derecesi”dir. Genel olarak esneklik ise, değişen durumlara ve belirsiz durumlarla başaçıkabilme yetkinliğidir. Sistemlerinin esnekliği, yönetimin esnekliği, sürecin esnekliği ve ürünün esnekliğine dayanmaktadır. Yönetimin esnekliği kurumdaki sistemin piyasadaki değişikliklere hızlı ve etkili şekilde uyum sağlayabilmesiyle gerçekleşir. Bu da stratejik düşünce ve vizyon belirleme ile mümkün olacaktır. Ancak kriz dönemlerinde, stratejik kararlardaki değişiklik ancak kısa vadede verimliliği ve karlılığı artırdığı durumlarda bir yönetim yetkinliği olarak geçerliliğini korur. Süreçleri esnek yapıda olan işletmeler, kısa sürede farklı ürünler üreterek, üretimden kaynaklanan krizlerin ekonomik biçimde çözümlenmesini sağlayabilirler. Süreçlerinin esnek bir yapıda olması, pazardaki değişimin üretim sürecine hızlı bir biçimde yansıtılmasını sağladığı gibi, önemli ölçülerde maliyetlere katlanmadan süreçlerde değişiklikler yapılabilmesini öngörmektedir. Ürün teknolojisini geliştirmek yatırım için oldukça büyük bir maliyeti beraberinde getirirken, çalışanların, daha verimli, değişime uyumlu, farklı düşünebilen, alternatif yaratabilen ve hızlı karar verebilen olmaları yönünde eğitim almalarını sağlamak, kriz dönemlerinde karlılığın artışına doğrudan etki eden ürün esnekliğinin sağlanmasında önemli bir rol üstlenmektedir.
DEVAMINI OKUKendini Doğrulayan Kriz…
Kaynak dergimizin 2009 yılında ele alınacak konu başlıklarını tartışırken şu anda okumakta olduğunuz 37. sayımızın “kriz” üzerine olacağını hiçbirimiz, değil aklımızdan geçirmek tahmin dahi edemezdik. Ekonomi iyi gidiyordu, siyasette ciddi problemler yoktu. Sadece, bazı söylentilere göre Mayıs ayını atlatabilirsek, yaz aylarında zaten ekonomi yavaşlardı, daha sonra ramazan ayı geliyordu ama Kasım-Aralık aylarında mutlaka küçük de olsa olumlu gelişmeler yaşanacaktı. “Türk parası çok değerli idi”, “cari açığımız büyüyordu”, “işsizlik artıyordu” gibi olumsuz görüşlere karşı dış ticaret açığını çevirebiliyorduk, ekonomi büyüyordu, ve benzeri olumlu görüşler arasında hep birlikte gidip geliyorduk.
DEVAMINI OKUİşten Ayrılmada Destek Program (İADE)
Avrupa’da ve Amerika’da oldukça yaygın olan İşten Ayrılmada Destek (İADE) Programı (outplacement) çeşitli nedenlerle işini kaybeden çalışanlara, kişisel ve profesyonel özelliklerini yeniden değerlendirmeleri ve özelliklerine uygun iş olanakları araştırmaları konusunda yardımcı olmayı amaçlayan bir danışmanlık hizmetidir. İADE hizmeti, topluma ve insanlığa sağladığı katkı ile önem kazanmaktadır. Hem işverenin, hem de işten çıkarılan bireylerin olumlu kazanımlar elde etmesini sağlar. Her iki taraf için de zor olan bu durumu, her iki tarafın da en az zarar ve en yüksek fayda ile aşmasını sağlamaya yönelik olduğu için dünyadaki büyük şirketlerde yaygın olarak uygulanmaktadır. İADE hizmetinin sağladığı destekle, şirkette kalanlar “geride kalan sendromu” yaşamaz. Şaşkınlık, korku, kızgınlık ve güvensizlik duyguları ile başaçıkmayı öğrenir, enerjilerini olumsuz konuşma ve dedikodu yapmak yerine iş sonuçlarına odaklarlar. Bu süreçte soruları yanıtlanır, cesaret ve isteklilikleri desteklenir. Süregelen yüksek motivasyon, sadakat ve bağlılık duygularıyla verimlilik artışına katkıları devamlılık gösterir.
DEVAMINI OKUDeğerler, Tercihler ve Motivlerin Ölçümü
Günümüzde, kurumların en değerli kaynaklarından bir tanesi sahip oldukları iş gücü, yani insan kaynaklarıdır. Bu kaynağın yönetilmesinde gösterilen performans, kurumların kısa ve uzun dönemdeki karlılığının doğrudan belirleyicileri arasındadır. Kurumların yürekten bağlı çalışanlara sahip olmalarının yolu, doğru çalışanı seçmekle ve uygun liderleri atamakla başlar. Bireylerin mesleklere ve kurumlara uygunluğunu, sahip oldukları kişilik özellikleri ve değerler belirler. Dolayısıyla işe alım ve atamalar, bu özellikler göz önünde bulundurularak yapılmalıdır.Hogan’lar tarafından geliştirilen HPI testi, bireylerin sahip oldukları kişilik özelliklerinin ortaya çıkartılmasını sağlar. Belli mesleklerin belli kişilik özelliklerini gerektirdiği göz önüne alınacak olursa, işe alınacak adayların kişiliklerinin ölçülmesi, uygun kişinin seçilmesi için atılması gerekli adımlardan birisidir. Örneğin, tedbirliliği düşük olan bir kişiyi, hızlı tren makinisti yapmak beraberinde bazı riskler getirecektir ve dolayısıyla tercih edilmemesi gerekir. Ancak öte yandan, uygun işe uygun çalışanı seçmek için sadece kişilik özelliklerinin incelenmesi yeterli olmayacaktır. Bireyin hayatta ne yapmak istediği ve hangi insanların arasında mutlu olabileceği sahip olduğu değerlerle ilişkilidir.
DEVAMINI OKU21. Yüzyıl’da Değerler: Oyunun Yeni Kuralları
Yapılan birçok araştırma, maddi refahın bir dereceye kadar insanların mutluluğuna olumlu katkı sağladığını, ancak tek başına yeterli olmadığını göstermektedir. Robert Lane, ‘The Loss of Happiness in Market Democrasies’ ( Pazar Demokrasilerinde Mutluluğun Kaybı) kitabında bu konuyu araştırmış ve insan yaşamında mutluluğun ait olma, kişisel gelişim ve hakkaniyet gibi parasal karşılığı olmayan değerlerden kaynaklandığı sonucuna varmıştır. Günümüzde, hızla gelişen teknoloji ve artık sınır tanımayan global ekonominin baş döndürücü rekabet ortamı, şirket yöneticilerinin uykularını kaçırmaktadır. Bu ortamda yöneticiler için hisse senetlerinin değeri, kurumların piyasa değeri gibi para karşılığı anlamlar ön plana çıkmıştır. İş dünyasında bugün en çok üstünde durulan, finansal katkının dışında firmalara büyük saygınlık ve güven kazandıracak olan inovasyonun iki önemli alanı eko-inovasyon olarak bilinen çevreci yaratımlar ve düşük gelir düzeyi olan toplumlara hizmet edecek, onların yaşam kalitesini arttırmaya yarayacak ürünlerin geliştirilmesidir. Dünyanın lider firmaları gerçek değer yaratımının kendi çalışanları ve müşterilerinin ihtiyaç ve beklentilerinden başlayarak tüm insanlığın yararına gerek ekonomik gerekse sosyal ve çevresel katkıda bulunmak olduğunu kabul etmiş durumdadırlar.
DEVAMINI OKU
İş Dünyasında Değerler
Günümüzde iş hayatı (business) dünyaya yön veren üçüncü kurum olmuştur. Ancak çağdaş iş yaşamının din ve ordu gibi binlerce yıllık bir geleneği ve buna bağlı olarak ritüelleri oluşmamıştır. Topluma yön veren her kuruluşun sorumluluğu olması gerekirken, günümüz iş hayatının bu tür bir geleneğe ve role sahip olduğunu söylemek zordur.Her düzeydeki yöneticinin ve bütün çalışanların kararlarını yürekten inandıkları değerlere dayanarak vermeleri gerekir. Her karar kişilerin ve kurumun sahip olduğu değerle ilişkilendirilmezse değerlerin yaşaması ve hayata geçmesi mümkün olmaz.İş hayatı doğru işleri, doğru yöntemle yapmayı gerektirir. Bunun devamlı olabilmesi, sürdürülebilirliğe, iyi hizmete ve Richard Barrett’in tanımıyla kurumun ruhunun özgürleştirilmesine ihtiyaç gösterir.
DEVAMINI OKU6 Adımda Uyumlu Değerlere Sahip Kurum Kültürü Oluşturmak
Bir satış yöneticisi, gazetede kendi şirketinin yapacağı uluslararası anlaşmalarda, paranın müzakere sürecinin bir parçası olması durumunda, o ülke ile iş bağlantısına girmeyeceğini okur ve makaleyi kırmızı bir daire içine alarak, üzerine “Tam isabet!” yazar. Daha sonra bu makaleyi üst düzey bir yöneticiye e-posta ile gönderirken üzerine şöyle bir not ekler: “Kendi değerlerimi yansıtan bir kurumda çalışmaktan gurur duyuyorum.” Duvarda göz alıcı grafiklerle süslenerek yazılmış olan değerler, kendi başlarına bir anlam taşımaz. Değerler, kurumda varlıklarını, yani herkes tarafından paylaşılan “bizim burada işler böyle yürür” anlayışının benimsenmesi ile hissettirir. Değerlerin öncelikle süreçlerle ve kurumsal davranışlarla bütünleşmesi şarttır.Bu bütünleşmeyi başarmak, değerlerin yazılmasından çok daha fazla zaman alır. Bu süreç her şeyi içine alan stratejik bir yapılanmayı gerektirir. Sözü edilen bu yapılanma 6 adımda gerçekleştirilebilir: Eylem ve sözlerin örtüşmesini sağlayın. Değerleri iş hedeflerine bağlayın. Kurumda değerlerin yaratacağı etkinin resmini çizin. Değerleri hayata geçiren sistemi geliştirin. Bağ oluşturun. Değerlerinizin uyumunu gözlemleyin. Yukarıda sayılan 6 adım hem çok zaman alan hem de başarılması oldukça zor olan bir girişimin ana hatlarını göstermektedir. Ancak elde edilen sonuç bütün bu çabalara değmektedir, bunu başarmak uyumlu değerlere sahip bir kurum kültürünün yaratılmasına öncülük eder.
DEVAMINI OKUDeğişim ve Değerler Yangında İlk Kurtarılacaklar
Toyota Başkanı Watanabe’nin “Hiçbir değişim kötü değildir” sözüne rağmen kurumsal değişim süreçlerine farklı tepkiler ve dirençler gösteren çalışanların üç temel davranışa yöneldikleri görülmektedir, Kurban rolü: Değişim sürecinde iletişimin iyi yönetilmesi durumunda, değişime ilk anda tepki veren ancak daha sonra buna uyum gösterenlerin oranı beklenenden yüksek olacaktır. Uyum sağlama: Yukarıdaki örnekte olduğu gibi her çalışan değişimi yeni bir pozisyon, yeni bir görev gibi fırsata dönüştürme imkanı bulamasa da bu yeni oluşan ortama belli bir düzeyde uyum sağlayabilmelidir. Fırsata dönüştürme: Kurumsal farkındalığı yüksek, kuruluş dinamiklerinden haberdar, sektörünü yakından izleyen çalışanlar için değişim süreçleri gerçek bir fırsata dönüşebilir. HBR dergisinin Değişim için Stratejiler makalesine göre, kurban rolü üstlenenlerin değişime karşı gösterdikleri direncin temeli 4 ana nedene dayanmaktadır: Kendi dar açısından bakmak, Yanlış anlaşılma ve güven eksikliği, Farklı değerlendirmeler ve Değişime düşük uyum. Değerler bir kurumu benzerlerinden ayıran kavramlardır, eğer ayırıcı özellikleri yoksa sözde kalmaya mahkumdurlar.
DEVAMINI OKUBirleşmeler ve Satın Almalarda Değer Çatışmaları
Gerçek hayatta var olan birleşmelerle ilgili verilerin kontrolsüz ortamda, eksik ve taraflı olabilmesinden kaynaklanan araştırma hatalarını engellemek için bir laboratuar deneyi yapılmıştır. Bu deneyde iki grup çalışandan kendi şirketlerini kurmaları istenmiş ve performansları gözlenmiştir. Şirketleri için kurum kültürleri geliştirmeleri istenmiştir. Daha sonra bu iki şirket birleştirilerek çalışanların performansları tekrar gözlenmiş, birleşmeyle ilgili algıları sorgulanmıştır. Değer ve kültür çatışmaları şirket birleşme/satın almalarında başarısızlığın temel nedeni olabileceği halde, birleşme/satın almaların potansiyel faydaları değerlendirilirken fazla göz önünde bulundurulmazlar. Pazarda oluşacak yeni durum ya da beklenen kaynak sinerjisi çok önemli faktörler gibi görünürken, olası kültür çatışmaları çoğu zaman incelenmez. Oysaki kültür çatışmaları şirketleri birleşerek yaratmış oldukları ekonomik değeri kullanamayacak bir noktaya taşıyabilir. Değer çatışmasını asgariye indirmek için neler yapılabilir? Birleşme/satın almaların faydaları incelenirken yalnızca ekonomik değerler göz önünde bulundurulmamalıdır. Kültürel faktörleri de göz önünde bulundurmak, olası değer çatışmaları için hazırlıklı olabilmeyi sağlar. Tüm çalışanların katılımının sağlandığı ortamlarda birleşme/satın almayla ilgili olumlu özellikleri anlatmak (hedefler, beklenilen güçlenme, pazar payının arttırılması) olası değer çatışmalarını yönetmeyi kolaylaştırır.
DEVAMINI OKUKültürel Entropi
Bir kurumda aynı amaca hizmet etmesi beklenen kişilerin, enerjilerini iş dışındaki amaçlara, ilişkiden kaynaklanan problemlere ve kendi yarattıkları sorunları çözmeye ayırmaları ciddi bir verimsizlik doğurur. Richard Barrett bu duruma “kültürel entropi” adını vermiştir. Kültürel entropi olarak adlandırıldığında iş ortamında çalışanların enerjilerinin insan ilişkilerinden kaynaklanan sorunlar veya kendi yarattıkları sorunları çözmeye gitmesinin başlıca dört nedeni vardır: Kişisel tutarsızlık, Ekip içi tutarsızlık, Değerlerin tutarsızlığı ve Kurum misyonu ile çalışanlar arasında tutarsızlık. yenilikçilik ve yaratıcılığı kurumsal bir değer olarak vurgulayan bir kurumda hiyerarşi, bürokrasi ve baskıcı bir yönetim anlayışının egemen olmasıdır. Yenilikçilik ve yaratıcılık için gerekli olan hoşgörülü yönetim anlayışının olmadığı bir kuruma, yaratıcılık potansiyelini yansıtma beklentisi ile gelen bir çalışan, ruhunu ve dolayısıyla aklını ve duygusunu dışarıda bırakarak, sadece bedeniyle iş yerine gelir.
DEVAMINI OKUYabancılaşma Duygusu Yaratan İşler
Son beş yıldır yönettiğim seminerlerde ve geniş topluluklara dönük yaptığım konuşmaların birçoğunda katılımcılara ve dinleyicilere şu soruyu soruyorum: “Geçmiş işlerinizden başlayarak bugüne kadar olan iş hayatınızı düşünün, çeşitli nedenlerle hizmet aldığımız yerlerdeki gözlemlerinizi de katın ve şu soruya cevabınızı önünüzdeki kağıda yazın: “İnsanlar potansiyellerinin ne kadarını iş hayatına yansıtıyor?” Çalışan açısından, gözünü saatten ayırmadan ve sahip olduğuna inandığı potansiyelin ancak bir bölümünü yansıtabildiği bir işte çalışmak, kişide yetersizlik ve engellenme duygusu doğurur. Aile içi sorunlara yol açar, kişiyi hayata karşı eleştirel ve doyumsuz kılar. Kurum içinde bu kişiden hizmet alanları mutsuz eder ve kurumun iş sonuçlarını olumsuz etkiler. Her insan yaptığı işin birisine ve bir şeye hizmet ettiğini bilmek ister. kişi yaptığı işin kime ne katkı sağladığını açık olarak göstermediği takdirde bir doyum yaşayamaz ve yetersizlik hisseder. Yöneticinin, kendisine bağlı çalışanla kuracağı samimi ilişki bu konuda atılacak en önemli adımdır. Çalışanın ilgilerini bilmek, eşinin çocuklarının, anne ve babasının hayatındaki değişiklikleri izlemek, samimi bir ilişkinin başlangıcı olabilir. Bir işin çalışana ıstırap veren bir iş olmasını önleyecek olan en önemli kişi yöneticidir. Bunun için de genelleyerek değil, yukarıda sıraladığımız yaklaşımları kullanarak bireyselleştirerek ve özelleştirerek yönetmek gerekir.
DEVAMINI OKUGeçmişten Bugüne Anlam Duygusu
Hızlı bir değişim rüzgârına kapılmış dünyamızda son dönem gelişmeler, şirketlerin özellikle kaliteli ve doğru eleman bulma konusunda birbirleriyle rekabetini de beraberinde getirmiştir. Dolayısıyla, eleman bulmak kadar, o elemanın şirkette kalıcı olmasını sağlamak da gerek maliyetler gerekse kalite açısından büyük önem arz etmektedir. Ann Coombs, ‘The Living Workplace’ adlı kitabında, 1998 yılına kadar çalıştığı hiçbir şirkette işin anlamlılığı gibi konulara değinilmediğini, ancak günümüzde araştırma yaptığı şirketlerin yarısından fazlasında anlam olgusunun öneminin kavranmış olduğunu anlatmaktadır. Bir makalesinde Borkowski, örgüte bağlılık ve işle ilgili anlam duygusu konularının bir jenerasyondan diğerine taşınır nitelikte olduğunun ve 1963-1977 yılları arasında doğmuş olan, X nesli olarak nitelenen, yönetici ve kadroların bu konulara daha fazla önem verdiklerinin altını çizmiştir. Anlamlılık duygusu, bireylerin kendilerine belirlemiş oldukları temel değerlerden oluşan vizyon ve misyonları içermektedir. Eğer, bireyin hedeflerindeki yaptığı işin içeriği ve sonuçları ile örtüşmekte ise, birey haz duyar, yaptığı işi keyifle yapar.
DEVAMINI OKU
Klas Mellander ile Başbaşa…
Celemi Solution Poviders’ın kurucusu Klas Mellander ile yapılan çalışmada Klas Mellander’in “iş simülasyonları” ile ilgili görüşlerine ulaşabilirsiniz.
DEVAMINI OKUDaha da Yaratıcı İK Uygulamaları
Şirketlerin günümüzün dinamizmi içinde karşılaştıkları işe alım zorlukları, en iyileri bulup, şirketlerin büyüme hızına uygun bir şekilde şirket kültürüne alıştırmak zorunluluğu ile ikiye katlanmaktadır. Bunu yaparken bir yandan da kurumdaki mevcut tutkuyu ve bağlılığı tehlikeye atmamak üst yönetimlerin korkulu rüyası haline gelmektedir. Günümüzde genç kuşağın şirketlere olan bağlılıkları aldıkları maddesel faydaların ötesinde, çalışma ortamlarının kendi hayatlarına kattığı anlam ile ölçülmektedir. Yapılan çoğu çalışan memnuniyeti araştırmalarında ortaya çıkan gereksinim, işyerinde çalışma arzusunu getirecek “heyecanı” yaratabilmektir. Çalışanlar arasında ekip ruhu yaratmak amacıyla düzenlenen “happy hour”lar, piknikler, sıklıkla uygulanan turnuvalar, doğum günü kutlamaları gibi yöntemler yaygın olarak kullanılan ancak son yirmi yıl içinde neredeyse klasikleşmiş uygulamalar arasında sayılmaktadır.
DEVAMINI OKUYöneticilik ve Değerler
“İşime öylesine sıkı sıkıya bağlıyım ki, iş hayatım aynı zamanda özel hayatımdır.”…“kişilerin özel yaşamları asla iş hayatlarına yansımamalıdır”…“özel yaşamınızla iş hayatınızı ayırt etmelisiniz”…“profesyonellerin başarısında özel yaşamlarındaki düzen büyük önem taşır” gibi söylem ve yazıları duymakta veya okumaktayız. Gerçekte böyle bir ayırım yapmak mümkün mü? Kişiler bu ayırımı yapmakta ne kadar başarılı olabiliyorlar? Profesyonel yaşamda liderlik görevini üstlenmiş olanların özel hayatlarında da şeffaf ve topluma örnek olacak nitelikte olması beklenmektedir. Gerçek öylesine acımasızdır ki, bir kez toplumun sizden beklentilerinin dışında bir şey yaparsanız, tüm başarınız, topluma katkılarınız unutulacak, yargılanacak ve başarıyı elde etmek için tırnaklarınızla kazıyarak çıktığınız zirveden hemen indirilivereceksiniz. Lider olabilmenin ne kadar ayrıcalıklı olduğunu hepimiz bilmekteyiz. Bu kişilerdeki karizma, vizyon ve kişilik çarpıcı bir karışımı sergiler. Bu sayede de ait oldukları toplumda kolaylıkla izleyici bulup, onları peşlerinden sürükleyebilirler. Lider, sahip olduğu değerlerin bilinciyle çevresindekilerden fark yaratarak zirveye tırmanırken, etik davranışların da önemini kavramış olarak da yaşamını şekillendirmelidir.
DEVAMINI OKUDoğru Geribildirim ile Anlam Duygusu Yaratmaya Doğru…
İnsanın başarılı olması gerçekçi bir hedefe sahip olmasına bu hedefe yönetici tarafından izlenmesine ve kendisine geribildirim verilmesine bağlıdır. Başarıyla, alınan geribildirimlerden yararlanmak arasında yakın bir ilişki vardır. Bu ilişkiden doğan başarı duygusu da çalışanın hayatına anlam katar. Bu amaçla yöneticiler tarafından doğru verilen geribildirim çalışan için büyük önem taşımaktadır. Özellikle, çalışmalarının yöneticisi tarafından görüldüğünün ve takdir edildiğinin hissedilmesi, çalışanda yaptığı işi sahiplenmesine ve yöneticisine güven duymasına neden olur. Günümüz iş dünyasında geribildirim vermek hem yöneticiler hem de çalışanlar için korkulu bir rüya haline gelmiştir. Oysaki verdiği geribildirimle, çalışanların güçlü yönlerini ortaya çıkaran, çalışanların kendileriyle ilgili farkındalıklarını kazandırarak gelişim fırsatları sunan, işe karşı adanmışlık duygusu oluşturan yöneticiler, iş yerinde fark yaratan çalışanların ortaya çıkmasına olanak sağlar. Bu öneme sahip geribildirim, içerdiği bilgilerle, kişiyi eleştirmeyi değil, kişiye destek vermeyi amaçlamalıdır. Bu süreci doğru yönetmek için aşamalarını tanımlamamız gerekir.
DEVAMINI OKU
İkinci Kariyer (Hayatımı Değiştirmeli miyim?)
Mesleği ve becerileri ne olursa olsun, çalışma hayatının içinde olan hemen herkes, hayatının bir döneminde mesleğini veya işini sıkıcı bulur, verdiklerinin karşılığını alamadığını düşünür. Böyle bir duygu durumu içinde daha bağımsız olmanın, kazanmış olduğu deneyimleri hayatın başka alanlarına aktarmanın özlemi duyulur. Bu süreçten geçerken, bazıları mesleklerinde geri kalmamak için verecekleri mücadele konusunda kendilerini isteksiz bulur, bazıları yetenek ve becerilerinden mevcut işlerinde bütünüyle yararlanılmadığını düşünür, bazıları ise kendi potansiyelinin mevcut şirketin boyunu aştığına inanır. Günümüz iş hayatının bazı gerçekleri de, birçok orta veya üst düzey yöneticiyi, ikinci bir kariyeri düşünmeye yöneltir. Günümüz iş dünyasının yüksek temposu ve sürekli değişen doğası, genç yöneticilerin bile uyum konusunda endişe duymalarına yol açmaktadır. Eğer bir yönetici, doyumsuzluğun nedeni olarak, işini, patronunu ve şirketini görüyor ve bütün hatayı onlara yüklüyorsa, büyük bir ihtimalle düşlemekte olduğu ikinci kariyeri de hayal kırıklığı olacaktır. Kişinin egosunun gücü, özellikleri ve ne tür bir iş yapabileceği konusunda farkındalık kazandıktan sonra atacağı adımlar, çok daha gerçekçi olacaktır.
DEVAMINI OKU
Kariyerin Zamanda Yolculuğu
Sözlük anlamıyla “kariyer”, ücret karşılığı veya ücretsiz olarak yaptığımız işlerin tümü ile birlikte yaşam boyunca elde ettiğimiz öğrenimler ve üstlendiğimiz roller olarak tanımlanıyor ve sürekli bir öğrenme ve gelişim süreci olarak kabul ediliyor. Tarihi süreçte ise “kariyer” daha çok mesleğimizi, yani hayatımızı kazanmak amacıyla para karşılığında yaptığımız işleri ifade etmekteydi. Yönetim dünyasının efsenavi ismi Jack Welch’in “Kariyerinizi siz yönetmezseniz başkaları yönetir” sözü ise günümüzden önümüzdeki yıllara giden yola ışık tutar nitelikte oldu. Melbourne Üniversitesi tarafından 1970 sonrası kuşağı hedef alınarak yapılan araştırma sonuçlarını katılımcıların kendilerini mesleki açıdan yapabildikleri ve yapamadıkları ile değil, “mesleki ve özel yaşamın bileşiminde” elde edebildikleri başarıları ile tanımladıklarını göstermektedir.
DEVAMINI OKU
