Kurumları ve İnsan Kaynakları Alanını Besleyen KAYNAK
Liderlik
- Anasayfa
- Liderlik
Liderlik Basamaklarında Yükselirken…
Başka şirketlerde başarılı olmuş iş liderlerini transfer etmek birçok kurumun kendi içlerindeki liderlik sorununa buldukları kolay bir çözümdür. Ancak dışardan yönetici getirmek kısa vadede iyi bir çözüm gibi görünse de sonuçta başarısız olan bir yöntemdir. Liderlik krizi tek bir kişinin eylemleri ya da başarısızlıklarının sonucu değil, tüm şirketin sorunudur. Gerçekçi yaklaşım, uzun vadeli bir bakışla şirketlerin kendi içlerinden yetenekli liderleri yetiştirip geliştirmeleri, kurum içinde liderlik akışını korumalarıdır.
DEVAMINI OKUHayalleri Gerçek Kılan Lider
Kimse doğduğu köyde peygamber olamaz. Özellikle hiçbir başarının cezasız kalmadığı ülkemizde başarı ve başarısızlık objektif kriterlerle değil, duygusal angajmanla değerlendirilir. Bu nedenle Türkiye’den bir liderlik örneği yazmak, birçok kişinin “ama” diye söze başlayacağı için riskli olabilir. Ben bu riski göze alıyorum ve bir buçuk yıldır birçok ortak heyecanı paylaştığım Fatih Terim’i, 50. yaş anı kitabında yer alan yazımla size sunuyorum.Lider sonucu değiştiren insandır. Lider birleştirir, ikna eder, ilham verir, heyecan doğurur, harekete geçirir, değişim yaratır ve iz bırakır. Çevremize baktığımızda bu özelliklere sahip çok az sayıda insan görürüz. İlk iki cümlede yer alan “lider” kelimesini çıkartıp Fatih Terim adını koysanız kimse yadırgamaz. Çünkü Fatih Terim yukarıda sıralanan lider özelliklerinin hepsinin hakkını vermiştir. Kişilik psikolojisi açısından lider kişiliğini oluşturan ve sonradan kazanılmayacak olan dört temel özellik vardır. Bu özellikler doğuştan getirilen niteliklerle birlikte hayatın ilk yirmi yılında geliştirilmiş olan kişiliği oluşturur. Bunlar vizyon sahibi olmak, dürüstlük, mesleki yeterlilik ve kararlılıktır.
DEVAMINI OKULiderlik Pusulasının Gösterdiği Yön
Geleceklerini şekillendirmek amacıyla bir yönetici havuzunu oluşturmak isteyen kurumlar, kendilerine ait, sistematik, kurum ihtiyaçlarıyla örtüşen ve gelişen liderlik yaklaşımlarını belirlemek zorundadırlar. Yönetim havuzu oluşturulurken tercih edilecek temel yaklaşım, kişilerin liderlik kapasitelerini belirlemek ve potansiyellerini geliştirebilmektir. İnsanlar öğrenir, gelişir ve değişirler. Ancak kurumlar için önemli olan, bu öğrenme sürecinin sadece kişisel gelişimi değil aynı zamanda iş performansının etkinliğini de artırmasıdır. Liderlik Pusulası’nı diğer testlerden ayıran en önemli özellik, Türkiye’de değerler ve baskı altında davranışları belirleyen tek değerlendirme aracı olmasının yanı sıra, yöneticilerin yüksek ve orta risk taşıyan davranış özelliklerini, kurum kültürü ve kurum iklimine yaptıkları etkileri, bunların iş ortamına yansımalarını ve bunlarla ilgili gelişim önerilerini sunmasında yatmaktadır. Böylelikle, özellikle yönetim havuzu için yetiştireceğimiz adayların hangi özelliklerine yoğunlaşmamız ve hangi davranışı değiştirmemiz gerektiği ile ilgili net bir bilgi alabiliriz.
DEVAMINI OKUStratejik Liderlik
Stratejik düşünmek, kurumları ve toplumları uzun dönemde ayakta tutacak ve daha da ileriye götürecek tercihler yapmaktır. Şirketler açısından stratejik tercihler, daha fazla müşteri değeri yaratmak ve en üst düzeyde kâr elde etmek anlamına gelmektedir. Bu bağlamda bakıldığında, stratejik liderlik, uzun dönemde rekabet üstünlüğü kazanmayı ve bu üstünlüğü sürdürmeyi hedefleyerek düşünmek, hareket etmek ve başkalarının da aynı şekilde düşünüp davranması yönünde onları etkilemektir. Stratejik lider geleceğe uzanan vizyonuyla stratejik tercihlerini birleştirebilen kişidir. Ayırt edici özelliği, vizyon, strateji, mali politika, pazar odaklılık, ürün ve hizmetler, kurum kültürü gibi liderlik “silahları”nı, şirketi rakiplerinden farklı ve kalıcı kılmak için kullanmasıdır. Bunu için, kısa dönemli sonuçlarla uzun dönemli bakışı bağdaştırması ve çok seçenekli ve geniş bir perspektif benimsemesi gerekir.
DEVAMINI OKUAhlaklı Davranışın Gelişimi
Çocuk, 4 ile 10 yaş arasında, yalan söylemez, başkasının oyuncağını almaya kalkmaz, canlılara zarar vermezse, cezalandırılmaktan kurtulacağını, kurallara itaat ederek ödüllendirileceğini, isteklerini daha kolay elde edebileceğini öğrenir. 10-13 yaş arasında, “uslu çocuk” olursa daha çok sevileceğini, takdir göreceğini, okulda, arkadaş arasında ve toplumda, düzenin kural ve yasalarına uyarsa kabul göreceğini farkeder. Ergen olunduğunda ahlaki değerler ilkelere dönüşür, yasalara ve tüm insanlığa saygı ve yükümlülük sonucu ahlaklı davranış ortaya çıkar. Yetişkinlikte ise tüm evrenin bir parçası olarak bireyde, vicdan ahlakı ve etik standartlar gelişir.
DEVAMINI OKURekabet ve Ahlak
Rekabetin temelinde, her bireyin hiyerarşik düzen içinde hakettiği yere gelebilmesi inancı yatar. Ancak kazanmak ve kaybetmek insanları farklı biçimlerde etkiler. Çoğumuz kazanandan yana çıkarız, çünkü kişilerin önemsediği bir hedefi olmasına saygı duyarız. Kaybedene de sempatiyle yaklaşırız Bazı rekabet koşulları ahlaki sorunların ortaya çıkmasına neden olur. Eşit ya da birbirine yakın düzeydeki kişilerden biri, ötekinin önüne geçecek şekilde kendini geliştirir ve üstünlük sağlarsa kimse bundan zarar görmez. İlerlemenin temelinde yatan da bu türlü bir rekabettir. Ancak rekabet edenler arasındaki fark açıldıkça, öfke ve nefret ya da boyun eğme, geri çekilme gibi durumların ortaya çıkması dengeyi bozar.
DEVAMINI OKUİş Etiğine Özen Kârlılığı Artırıyor
İngiliz İş Etiği Enstitüsü tarafından yayınlanan bir araştırma iş etiği ilkelerine göre iş yapan şirketlerin kazançlı çıktığını kanıtlıyor. Etik kodları olan ve olmayan şirketler kıyaslanarak, etik değerleri ilke edinen kurumların diğerlerinden çok daha iyi yönetildiği ve daha kârlı olduğu gösteriliyor. Dürüstlük, saydamlık, sorumluluk gibi kavramları ölçmek zordur. O nedenle birçok şirket iş etiği uygulamalarına biraz da tereddütle yaklaşır. Şirketlerin tüm uygulamalarını mali performans ölçümleriyle sayısallaştırma ihtiyacı vardır. Yapılan her yatırımın verimliliği saptanmalı, geri dönüşü sağlanmalıdır. Bu araştırma ilk kez iş etiğiyle iş performansı arasındaki ilişkiyi kapsamlı bir biçimde somutlaştırıyor.
DEVAMINI OKU
Siz Olsanız Ne Yapardınız?
Taraflardan birinin, diğer tarafın zararı pahasına, yarar sağlayacağı durumlara etik ikilemler denir. Farklı ahlak kuralları arasında çelişki ya da bir kuralın ihlal edilmesi de ikilem yaratır. Bu yazıda gerçek hayattan alınmış ikilemler bulacaksınız.
DEVAMINI OKUTürk Kültüründe İş Ahlakı Geleneği
Ahilik, 13. ile 19. yüzyıllar arasında, Anadolu başta olmak üzere Balkanlardan Kırım’a uzanan bir coğrafyada egemen olmuş ekonomik, sosyal ve kültürel bir kurumdur. Divan-ı Lûgatit Türk’e göre, “eli açık, cömert, yiğit” anlamına gelen “akı” kelimesinden türemiştir. Azerbaycan’dan Anadolu’ya gelmiş bir halk bilgini olan Ahi Evran bu teşkilatın kurucusudur. Ahilik, işi kutsal, çalışmayı ibadet sayan, karşılıklı işbirliği ve sosyal dayanışmaya dayalı, kaliteyi ve müşteri hizmetini ilke edinmiş, mesleki gelişmeyi sürekli eğitimle pekiştiren bir ahlâk anlayışını temsil eder.
DEVAMINI OKU
Her İsteyen Başarılı Olamaz
Herkes başarılı olmayı ister gibi gözükse de, başarı yönelimi açısından iki grup insan vardır: Başarı yönelimli olanlarla başarısızlıktan kaçınma yönelimli olanlar. İş hayatında başarının üç koşulu vardır: 1) Yapılan işin kişinin değerleriyle uyuşması, 2) Kişiliğin işe uygun olması 3) Çalışma ortamına uygun “iyi geçinme” becerileri. Başarıya bir de kişilik psikolojisi açısından bakmak gerekir. İnsanlar toplu halde yaşar. Başarılı olmanın ilk şartı diğer insanlarla iyi geçinmektir. Her topluluğun da bir hiyerarşisi vardır. Doğal olarak başarılı olmak isteyen, bu hiyerarşide öne geçmek ister. Çağdaş psikoloji kişiliği, insanların iyi geçinmek ve öne geçmek konusundaki çabalarının bir fonksiyonu olarak ele alır. Kişilik, insanın kim olduğu ile ilgili algısının (kimlik) ve diğer insanların onu algılayışının (itibar) bir bileşkesidir. İtibar, davranışlarımız gibi, “ne” yaptığımızla ilgili, kimlik ise, değerlerimiz gibi, “neden” öyle yaptığımızla ilgilidir.
DEVAMINI OKUÖzelleşmiş Yetkinlik Modeli
Yetkinlikler, kurumun hedefleri, değerleri ve kültürüyle uyumlu olmalı, çalışanların hedeflerine yansımalıdır. Sektör ve görev temelinde çok sayıda yetkinlik modeli varsa da, artık küresel bir yaklaşımla yetkinliklerin de daha geniş bir perspektife oturtulması gerekiyor. Yetkinlikler tanımlanırken dikkat edilmesi gereken noktalardan bu yazıda bahsedilmiştir.
DEVAMINI OKUBaşarı için Pasaport
İş hayatında başarının anahtarı olan profesyonellik, zaman zaman farklı ölçütlerle değerlendirilir. Türk kültürünün içselleştirmekte hala zorluk çektiği profesyonellik anlayışı, kimi defa olumsuz yakıştırmalara hedef olmakta, hatta “aşırı para hırsı ya da düşkünlüğü” anlamında bile kullanılmaktadır. Oysa gerek özel, gerekse iş hayatında, profesyonel tutum verimliliğin ve etkinliğin en temel özelliğidir. En geniş anlamıyla profesyonel, bir konuyu meslek olarak seçen, bu konuda derinleşen ve o alandaki bilgi ve deneyimiyle hayatını kazanan kişidir. Ancak bu tanımın da ötesinde profesyonellik, çeşitli yetkinlikleri içeren bir tutum, bir bakış açısı ve bir davranış biçimidir. Birçok yetkinlik listesinde yer alan özelliklerin temelde profesyonellikle organik bir bağı olduğu görülür.
DEVAMINI OKULiderlik Yetkinlikleri
Liderlik yetkinlikleri başlıca dört başlık altında toplanır: 1.Duygularını ve davranışlarını denetleme: Lider kontrollüdür, kendisini tanır, güçlü ve eksik yanlarını bilir. Duygularını yönetir ve baskı altında da dengesini korur. 2.İnsan ilişkilerinde etkili olma: Lider ekibiyle ve çevresindeki kişilerle amaca yönelik, etkili ilişkiler kurar ve bu ilişkileri dengeli yönetir. 3.İşini iyi yapma: Lider yaptığı işi iyi bilir. Bilgilidir, uzmandır, birikimlidir, öğrenmeye ve harekete geçmeye hazırdır. 4.Liderlik becerilerine sahip olma: Lider delege etme, ikna etme, müzakere, kurumsal etkileme stratejilerini bilir. Bu boyutların ilk ikisi “iyi geçinme”, son ikisi ise “öne geçme” davranışıyla ilgilidir. Yetişkinlik yıllarında ilk iki boyutun geliştirilebilme olasılığı daha düşük, son iki boyutun ise daha yüksektir. Bir başka deyişle, kendini denetleme ve ilişkilerinde etkili olma daha zor gelişirken, uzmanlık ve liderlik becerileri daha kolay geliştirilebilir.
DEVAMINI OKUDelegasyon
Delege etmeyi öğrenmek bir yönetim becerisidir. Bu beceri güçlü aidiyet duygularının var olduğu bir organizasyonu oluşturmanın temel taşıdır. Çünkü delege etmek sadece iş yükünü paylaştırmak değildir. İş sonuçlarına ulaşmaktaki ortak sorumlulukları paylaşarak başarının getireceği tatmin ve keyfi yaşamaktır. Bir başka deyişle, kişileri yapabileceklerine inandıklarından daha fazlasını yapabilmeleri için yetkilendirmektir. Başarılı delegasyon delege edenin de delege edilenin de sorumluluklarının olduğu çift yönlü bir süreçtir. Bu sürecin sağlıklı işlemesi için neyin, niçin delege edildiğine bakılmalıdır. Yöneticilere delegasyonla ilgili görüşleri sorulduğunda, bazen “Delege ettim, çünkü çok mesguldüm”, bazen de “Yönetici olduğuma göre delege etmem gerekir” ya da “Delege edemiyorum çünkü güvenemiyorum” cevabı alınmaktadır.
DEVAMINI OKU
Kişilik-Yetkinlik-Performans Üçgeni
İş performansı ile yetkinlik arasındaki ilişkiyi tanımlarken, çoğu kez işbaşında “ne” yapıldığından çok, işin “nasıl” yapıldığı vurgulanır. Bir başka deyişle, yetkinlikler, belirli bir işte çalışan kişinin başarılı bir performans için ne gibi özellikler sergilemesi gerektiğini ortaya koyar. Yetkinlik, bilgi ve beceri, kişilik özellikleri, benlik algısı, tutumlar ve motivlerin bir bileşkesidir. Ancak mesleği uygulamanın en önemli kaynağı olan bilgi ve becerilerin çalışan tarafından işe aktarılmasında çalışanın kişilik özellikleri ve tutumları belirleyici rol oynar. Yetkinliklerin temelinde bulunan kişilik, bireyin iç ve dış çevresiyle kurduğu, diğer bireylerden ayırt edici, tutarlı ve yapılaşmış ilişki biçimidir. Kişinin belirli durumlarda nasıl davranacağı ve nasıl bir tutum içinde olacağı hakkında bilgi verir. Kişilik özelliklerine uygun bir işte çalışma olanağı bulunanların daha başarılı ve iş tatminlerinin yüksek olduğu saptanmıştır.* İşe alım ve görevlendirmelerde psikometrik ölçüm araçları kullanılmasının ardında da bu temel olgu yatar.
DEVAMINI OKU
Hedefe On İki Adım
Herkesin mesleki geleceğiyle ilgili bir planı vardır. Kimi satışlarını artırmayı, daha yüksek bir gelir düzeyine ulaşmayı, kimi de iş alanını değiştirmeyi ister. Gelin görün ki, bunları gerçekleştirmek her zaman mümkün olmaz. İnsanlar neden hak ettikleri başarıya ulaşamazlar? Büyük olasılıkla, hedeflerini belirleyemedikleri için…Hayatta ne istediğini bilmek önemli bir meziyettir. Ancak hedefini açık seçik tanımlamak daha başka bir şeydir. Harekete geçebilmek için önünüzde sınırları iyi çizilmiş, somut hedefler olması gerekir. Başarmak istediğiniz hedefi açık seçik tanımlayamazsanız, zihniniz de size yaratıcı çözümler sunamayacaktır.
DEVAMINI OKU
Motivasyon Sözlüğü
Son yıllarda iş motivasyonunun çalışan memnuniyeti ile eşanlamlı kullanıldığına tanık oluyoruz. Psikoloji alanından gelmeyenlerin, iki kavram arasındaki incelikleri bilmedikleri için kavramları hatalı kullandıkları görülüyor. Motivasyon kişinin çevresiyle etkileşimi sonucunda ortaya çıkar. Motivasyon ?bilmekle yapmak?, ?düşünmekle harekete geçmek?, ?yeterlilikle performans? arasındaki can alıcı halkadır. Zihinsel süreçlerden davranışsal süreçlere geçişte, bir başka deyişle yetkinliğin performansa dönüşmesinde, motivasyon değişkenleri rol oynar. Daha 1929 yılında yapılmış bir araştırma, tok farelerle aç farelerin bir labirenti eşit öğrendiklerini, ancak, yalnızca aç farelerin labirenti koşarak bilgilerini ortaya koyduklarını göstermiştir. Motivasyonla ilgili en temel sorular, davranışın yönü, yoğunluğu ve süresiyle ilgilidir. Motivasyon öncelikle, kişiyi belirli bir yöne doğru harekete geçirmelidir. Kişinin bir şeyi yapmaya istekli ya da hevesli olması motivasyon için yeterli değildir. Motivasyon sonucu ortaya çıkan davranışın hangi yoğunlukta olduğu ve ne kadar sürdüğü de o motivasyonun gücünü gösterir.
DEVAMINI OKU
Havai Fişek Gösterilerini Sever Misiniz?
Kişiler vardır, içlerindeki gücü dışarı vurabilmek için ne gerekirse yaparlar, hedefleri bellidir, hiçbir şey onları yollarından alıkoyamaz. ?Motive edilmeye? gerek duymazlar, kendilerine yeterler. Ne mutlu böyle insanlarla çalışanlara…Kimileri de, isteksiz, cansız görünürler, engeller karşısında geri çekilir, azla yetinirler. İçlerindeki uyuyan güzeli bir türlü harekete geçiremezler. Çoğu kez böylelerinden ya umudu keseriz ya da ne yapsak da ?motive etsek? diye uğraşırız. Kişiyle çevresi arasında dinamik etkileşime bağlı olarak, iş motivasyonu, hem çalışanın bireysel özelliklerine, hem de kurumun motivasyonu üst düzeyde tutan özelliklerine bağlıdır. Yöneticinin hüneri, çalışanın motivasyon düzeyini ve yeteneklerini iyi teşhis edip, işle kişiyi bağdaştırmaktır. Aksi halde, çalışanın hevesini, şevkini kırmak işten bile değildir. Bunu yapmanın en etkili yolu ise, doğru ve bilinçli kullanıldığında motivasyonu artıran geribildirimdir.
DEVAMINI OKU
Ekip Motivasyonu
Heyecanla işe başlayan ekipler, bir süre sonra isteklerini kaybederek, mutsuz ve başarısız olabilmektedir. Ancak ekip motivasyonu, ekibin başarısını etkileyen en önemli faktörlerdendir. Kuruluş aşamasındaki heves ve iyimserliğin sürdürülmesi yöneticilerin temel amaçları arasında yer alır. Ekip üyelerini harekete geçiren temel nedenlerden biri, verilen uğraş sonunda başarı elde etme isteği, bir diğeri de başarısızlıktan kaçınma çabası olabilir. Ekipleri somut başarıya taşıyan temel etken başarma isteğinin derecesi ve üyeler arasındaki yaygınlığı olduğuna göre, ekibin başarı yönelimli kişilerden oluşmasının, alınacak sonuçları etkileyeceğini söylemek zor olmaz. Öncelikle, ekip üyelerinden her birinin, ekibin amacını, ekip liderini, ekip içindeki kendi rolünü, diğer üyeleri ve rollerini, çalışmanın kendisine sağlayacağı yararları bilmesi gerekir.
DEVAMINI OKU
İş Motivasyonunu Artırma Yöntemleri
İhtiyaçları kişinin içinde bulunduğu koşullara göre değişir ve ödüller aracılığıyla yönlendirilebilir. Örneğin, işin sunduğu güvence ve sosyal olanaklar, yöneticilik kariyerinin sonuna gelmiş ve başka beklentisi kalmamış yöneticiler için geçerli bir motivasyon kaynağı olabilir. Öte yandan, ilgi çekici bir işte çalışmaktan zevk alan biri için, heyecan verici dinamik bir iş motive edici olurken, sınırlarını zorlamaktan hoşlanan bir çalışan için de işin zorlayıcılığı motive edici olabilir. Hiçbir motivasyon kuramının çalışma hayatındaki motivasyonu tek başına açıklaması beklenemez. Her çalışanın farklı ihtiyaçları ve özellikleri olsa da, kendi özel koşullarına göre motivasyon kaynağı sunulmasını beklemez. Bazı kurumlar ücretle, bazıları işleri zenginleştirerek ve gelişme fırsatları sunarak çalışanlarını motive eder. Kimi de sosyal etkinlikleri ve ilişkiler ağını vurgular.
DEVAMINI OKU
