• Etik Sözlüğü

    “İş etiği: İs dünyasında kâr amaçlı faaliyet gösteren kurum ve kişilerin, çalışanlar, hissedarlar, müşteriler, tedarikçiler, kamu kuruluşları ve tüm toplumla ilişkilerinde ve yaptıkları işlerde öncelik verdikleri değerler ve üstlendikleri sorumluluklardır. Proaktif iş etiği: Faaliyetleri ve ilişkileri çerçevesinde ahlaki bir misyon üstlenen, toplum yararı gözeten kurumsal bir yaklaşımdır.
    Reaktif iş etiği: Sosyal sorumlulukların farkında olan, ancak karşılaşabileceği etik durumları öngörmek yerine anlık durum ve etkilere göre davranmayı seçen kurumsal bir anlayıştır.
    Pasif iş etiği: İş hayatında tek amacın maksimum kazanç elde etmek olduğunu, işin ahlakla ilgisi olmadığını savunan, toplumsal ve ahlaki sorumluluğu reddeden kurumsal yaklaşımdır.”

    READ MORE
  • İş Etiğine Özen Kârlılığı Artırıyor

    İngiliz İş Etiği Enstitüsü tarafından yayınlanan bir araştırma iş etiği ilkelerine göre iş yapan şirketlerin kazançlı çıktığını kanıtlıyor. Etik kodları olan ve olmayan şirketler kıyaslanarak, etik değerleri ilke edinen kurumların diğerlerinden çok daha iyi yönetildiği ve daha kârlı olduğu gösteriliyor. Dürüstlük, saydamlık, sorumluluk gibi kavramları ölçmek zordur. O nedenle birçok şirket iş etiği uygulamalarına biraz da tereddütle yaklaşır. Şirketlerin tüm uygulamalarını mali performans ölçümleriyle sayısallaştırma ihtiyacı vardır. Yapılan her yatırımın verimliliği saptanmalı, geri dönüşü sağlanmalıdır. Bu araştırma ilk kez iş etiğiyle iş performansı arasındaki ilişkiyi kapsamlı bir biçimde somutlaştırıyor.

    READ MORE
  • Her İsteyen Başarılı Olamaz

    Her İsteyen Başarılı Olamaz

    Herkes başarılı olmayı ister gibi gözükse de, başarı yönelimi açısından iki grup insan vardır: Başarı yönelimli olanlarla başarısızlıktan kaçınma yönelimli olanlar. İş hayatında başarının üç koşulu vardır: 1) Yapılan işin kişinin değerleriyle uyuşması, 2) Kişiliğin işe uygun olması 3) Çalışma ortamına uygun “iyi geçinme” becerileri. Başarıya bir de kişilik psikolojisi açısından bakmak gerekir. İnsanlar toplu halde yaşar. Başarılı olmanın ilk şartı diğer insanlarla iyi geçinmektir. Her topluluğun da bir hiyerarşisi vardır. Doğal olarak başarılı olmak isteyen, bu hiyerarşide öne geçmek ister. Çağdaş psikoloji kişiliği, insanların iyi geçinmek ve öne geçmek konusundaki çabalarının bir fonksiyonu olarak ele alır. Kişilik, insanın kim olduğu ile ilgili algısının (kimlik) ve diğer insanların onu algılayışının (itibar) bir bileşkesidir. İtibar, davranışlarımız gibi, “ne” yaptığımızla ilgili, kimlik ise, değerlerimiz gibi, “neden” öyle yaptığımızla ilgilidir.

    READ MORE
  • Neden Yetkinlik?

    Yetkinlikler, iş performansı bakımından önemli davranışların ortaya çıkmasına neden olan bireysel özelliklerdir. Çünkü bireyin bu davranışları ne kadar etkili ya da etkisiz biçimde sergilediği, performansın düzeyini belirlemektedir. Yetkinlik modelinin temelini de bu özellikler oluşturur. Her yetkinlik bir davranışlar kümesinden oluşur. Örneğin, “karar verme” yetkinliği dediğimiz zaman, konuya ilişkin bilgi toplamak, olası seçenekleri değerlendirmek gibi davranışları içeren bir davranış kümesinden söz ederiz. “Yeterlilik” ile “yetkinlik” kavramları sık sık birbirine karışır. Farkı belirlemek için yapılması gereken, elde edilmesi beklenen sonuçlar (Ne başarılacak?) ile bu sonuçları elde etmek için başvurulan davranışlar (Nasıl başarılacak?) arasında bir ayırım yapmaktır.

    READ MORE
  • Özelleşmiş Yetkinlik Modeli

    Yetkinlikler, kurumun hedefleri, değerleri ve kültürüyle uyumlu olmalı, çalışanların hedeflerine yansımalıdır. Sektör ve görev temelinde çok sayıda yetkinlik modeli varsa da, artık küresel bir yaklaşımla yetkinliklerin de daha geniş bir perspektife oturtulması gerekiyor. Yetkinlikler tanımlanırken dikkat edilmesi gereken noktalardan bu yazıda bahsedilmiştir.

    READ MORE
  • Liderlik Yetkinlikleri

    Liderlik yetkinlikleri başlıca dört başlık altında toplanır: 1.Duygularını ve davranışlarını denetleme: Lider kontrollüdür, kendisini tanır, güçlü ve eksik yanlarını bilir. Duygularını yönetir ve baskı altında da dengesini korur. 2.İnsan ilişkilerinde etkili olma: Lider ekibiyle ve çevresindeki kişilerle amaca yönelik, etkili ilişkiler kurar ve bu ilişkileri dengeli yönetir. 3.İşini iyi yapma: Lider yaptığı işi iyi bilir. Bilgilidir, uzmandır, birikimlidir, öğrenmeye ve harekete geçmeye hazırdır. 4.Liderlik becerilerine sahip olma: Lider delege etme, ikna etme, müzakere, kurumsal etkileme stratejilerini bilir. Bu boyutların ilk ikisi “iyi geçinme”, son ikisi ise “öne geçme” davranışıyla ilgilidir. Yetişkinlik yıllarında ilk iki boyutun geliştirilebilme olasılığı daha düşük, son iki boyutun ise daha yüksektir. Bir başka deyişle, kendini denetleme ve ilişkilerinde etkili olma daha zor gelişirken, uzmanlık ve liderlik becerileri daha kolay geliştirilebilir.

    READ MORE
  • Delegasyon

    Delege etmeyi öğrenmek bir yönetim becerisidir. Bu beceri güçlü aidiyet duygularının var olduğu bir organizasyonu oluşturmanın temel taşıdır. Çünkü delege etmek sadece iş yükünü paylaştırmak değildir. İş sonuçlarına ulaşmaktaki ortak sorumlulukları paylaşarak başarının getireceği tatmin ve keyfi yaşamaktır. Bir başka deyişle, kişileri yapabileceklerine inandıklarından daha fazlasını yapabilmeleri için yetkilendirmektir. Başarılı delegasyon delege edenin de delege edilenin de sorumluluklarının olduğu çift yönlü bir süreçtir. Bu sürecin sağlıklı işlemesi için neyin, niçin delege edildiğine bakılmalıdır. Yöneticilere delegasyonla ilgili görüşleri sorulduğunda, bazen “Delege ettim, çünkü çok mesguldüm”, bazen de “Yönetici olduğuma göre delege etmem gerekir” ya da “Delege edemiyorum çünkü güvenemiyorum” cevabı alınmaktadır.

    READ MORE
  • Havai Fişek Gösterilerini Sever Misiniz?

    Havai Fişek Gösterilerini Sever Misiniz?

    Kişiler vardır, içlerindeki gücü dışarı vurabilmek için ne gerekirse yaparlar, hedefleri bellidir, hiçbir şey onları yollarından alıkoyamaz. ?Motive edilmeye? gerek duymazlar, kendilerine yeterler. Ne mutlu böyle insanlarla çalışanlara…Kimileri de, isteksiz, cansız görünürler, engeller karşısında geri çekilir, azla yetinirler. İçlerindeki uyuyan güzeli bir türlü harekete geçiremezler. Çoğu kez böylelerinden ya umudu keseriz ya da ne yapsak da ?motive etsek? diye uğraşırız. Kişiyle çevresi arasında dinamik etkileşime bağlı olarak, iş motivasyonu, hem çalışanın bireysel özelliklerine, hem de kurumun motivasyonu üst düzeyde tutan özelliklerine bağlıdır. Yöneticinin hüneri, çalışanın motivasyon düzeyini ve yeteneklerini iyi teşhis edip, işle kişiyi bağdaştırmaktır. Aksi halde, çalışanın hevesini, şevkini kırmak işten bile değildir. Bunu yapmanın en etkili yolu ise, doğru ve bilinçli kullanıldığında motivasyonu artıran geribildirimdir.

    READ MORE
  • İş Motivasyonunu Artırma Yöntemleri

    İş Motivasyonunu Artırma Yöntemleri

    İhtiyaçları kişinin içinde bulunduğu koşullara göre değişir ve ödüller aracılığıyla yönlendirilebilir. Örneğin, işin sunduğu güvence ve sosyal olanaklar, yöneticilik kariyerinin sonuna gelmiş ve başka beklentisi kalmamış yöneticiler için geçerli bir motivasyon kaynağı olabilir. Öte yandan, ilgi çekici bir işte çalışmaktan zevk alan biri için, heyecan verici dinamik bir iş motive edici olurken, sınırlarını zorlamaktan hoşlanan bir çalışan için de işin zorlayıcılığı motive edici olabilir. Hiçbir motivasyon kuramının çalışma hayatındaki motivasyonu tek başına açıklaması beklenemez. Her çalışanın farklı ihtiyaçları ve özellikleri olsa da, kendi özel koşullarına göre motivasyon kaynağı sunulmasını beklemez. Bazı kurumlar ücretle, bazıları işleri zenginleştirerek ve gelişme fırsatları sunarak çalışanlarını motive eder. Kimi de sosyal etkinlikleri ve ilişkiler ağını vurgular.

    READ MORE
  • 360° Geribildirim Uygulamasının Düşündürdükleri

    Yöntem performansın, çalışanın yöneticisi, eşitleri, astları ve müşterileri olmak üzere, çok sayıda kaynak tarafından değerlendirilmesine dayanıyor. Farklı bakış açıları, değerlendirmenin geçerliliğini artırıyor. Temelde yöneticilerin omuzlarına yüklenen performans değerlendirme sorumluluğu, tüm kurum çalışanları arasında dağıtılarak demokratikleşme hedefliyor. Kurum kültüründe ciddi dönüşüme yol açan performansın çok yönlü değerlendirilmesi, dikkatli uygulandığında katılımcılığı artırıyor, çalışanlar arasında güven ve memnuniyeti yükseltiyor, iletişimi güçlendiriyor. Çok yönlü değerlendirmeler, özellikle de liderlik geliştirme programlarında çıkış noktasını oluşturuyor. Öte yandan son yıllarda yönteme ilişkin eleştirilerde de artış gözlemleniyor. Buna karşılık uzmanlar, yöntemin kendinden çok, uygulanış biçiminde sorunlar olduğu saptamasını yapıyorlar. Gerçekten de fazla ince eleyip sık dokumadan, “herkes yapıyor, biz de deneyelim” mantığıyla bu uygulamaya kalkışan şirketlerin umduklarını bulamadığı görülüyor.

    READ MORE
  • Yöneticinin Performans Değerlendirme Yetkinlikleri

    Etkin bir performans yönetimi için yöneticilerin, hedef ve yetkinlik belirleme, performans değerlendirme görüşmesi yapılandırma, geribildirim alma ve verme, davranışsal ikili görüşme yapma, görüşme sonuçlarını değerlendirme gibi konularda kendi yetkinliklerini geliştirmeleri gerekir. Performans değerlendirme süreci, “talimat veren” rolünden “geliştiren” rolüne doğru değişen yönetici tarzının uygulanmasında yöneticilere değerli bir araç sunmaktadır. Ne var ki bu aracın etkin kullanılabilmesi, çalışanların performansından ve gelişiminden sorumlu olan yöneticinin performansı yönetme konusundaki yetkinlik düzeyine bağlıdır. Performans değerlendirme, en kısa anlatımıyla, çalışanların kendilerinden “neyi”, “nasıl” yapmaları beklendiğini tanımlamayave bu konuda biranlayış birliği yaratmaya yöneliktir. Kurumun çalışandan bekledikleri ise, hedefler ve yetkinliklerbiçiminde ifade edilir. Performans değerlendirme görüşmesi de bu ölçütler üzerinden yürütülür.

    READ MORE
  • Performans Yönetim Sistemi Her Derde Deva mı?

    Performans yönetiminde, öncelikle gerçekçi beklentilerle işe başlamak ve sonra da PYS’nin “herkesin işi” olduğunu kabul etmek gerekir. Araştırmalar, performans yönetim sisteminin (PYS), Türkiye’de, tahminlerin de ötesinde, yoğun bir biçimde kullanılmakta olduğunu gösteriyor. İstanbul Sanayi Odası’nın “İlk 750 Şirket” araştırması kapsamında 307 kurum üzerinde yapılan bir çalışma, şirketlerin yüzde 80.8’inin çalışanlarına performans değerlendirme sistemi uygulamakta olduğunu saptamıştır. 1 Türkiye’de 62 şirketin katılımı ile yapılan bir başka araştırmada ise, katılımcıların yüzde 84’ü, düzenli olarak performans değerlendirmesi uyguladıklarını belirtmişlerdir. 2 PYS, şirketlerin insan kaynakları yönetiminde performansı planlayan, yönlendiren ve değerlendiren en etkin araçtır. Bununla birlikte, PYS şirketlerin insan kaynakları yönetiminde tasarlanması ve uygulanması belki de en zor olanıdır.

    READ MORE
  • Elektronik Ortamda Performans Değerlendirme Sistemi

    Performan yazılımı, etkin bir performans yönetim sisteminden beklenen ve şirket ihtiyaçlarına uygun biçimde kullanım seçenekleri içeren, çok amaçlı bir araç sunmaktadır. İnsan kaynaklarının en zorlu işlevleri arasında yer alan performans yönetim sistemlerinin de, son yıllarda bilgi çağının teknolojik gelişmelerinden hızla yararlandığını gözlemlemekteyiz. Ülkemizde de şirketlerin bu yöndeki yeniliklere ilgi gösterdikleri görülüyor. İnka Eğitim ve Danışmanlık olarak, uzun bir inceleme süreci sonunda Performan adı altında bir yazılım geliştirmiş bulunuyoruz. Kurum, bölüm, ekip ve bireyler düzeyinde performansı değerlendirmek ve geliştirmek amacı ile tasarlanmış olan Performan, yetkinlikleri, iş bilgisini ve belirlenmiş hedeflere ulaşmadaki başarıyı ölçen ve bunları birbirleriyle ilişkilendiren, tüm süreçlerinde yazılım ve internet desteğini kullanan bir araçtır.

    READ MORE
  • Duygusal Kalite Yönetimi

    Duygusal zekanın iş ortamına uygulanmasına Duygusal Kalite Yönetimi (EQM) de diyebiliriz Böyle bir yaklaşım, bir kurumda duygusal kalitenin de en az toplam kalite kadar önemli olduğunu vurgular. Duygusal Kalite Yönetimi, kısaca bir kurumda duygusal zeka yönetimini içerir. Bir işyerinde yönetimin kalitesi, kurumsal iklimi yüzde 70 oranında etkilemektedir. Kurumsal iklimin de iş sonuçları üzerinde yüzde 30 ölçüsünde etkisi vardır. Duygusal zeka başlığı altında yer alan yetkinlikler, kurumsal iklimi doğrudan etkileyen, özellikle de yönetim kademesinden beklenen özelliklerdir. İş yaşamında duygusal zekası yüksek kişiler, işbirliğine, dolayısıyla ekip çalışmasına daha yatkın, daha güvenilir, daha esnek, iç motivasyonu yüksek, daha iyimser ve çevrelerinde daha çok sevilen kişiler oluyorlar. Çatışmalardan uzak durabiliyor ya da çatışmaları yatıştırmakta daha ustalıklı davranıyorlar.

    READ MORE
Personova Kişilik Envanteri Testi