• Narsistik Liderler Olumlu Kurum Kültürü Yaratamaz

    Narsistik liderler kendilerini, birlikte oldukları kurum ve kişilere ödül olarak görürler. Bu kişilerin aileleri ile kurdukları ilişki de farklı değildir. Çevrelerindeki herkes onlara hizmet için vardır, onların ihtiyacını karşıladıkları ölçüde değerlidir ve o ihtiyaç kalktığı zaman da “görünmez” olmaları beklenir. Narsistik liderler güce karşı duydukları önüne geçilmez istek nedeniyle, genişlemeyi gelişme olarak algılarlar. Bunun sonucu olarak şirketi esas iş alanı dışındaki işlere sokarak güçlerini arttırmaya yönelirler. Örneğin bundan 15 yıl önce “Moments of Truth” adlı kitabıyla gündeme getirdiği müşteri merkezli yaklaşımla hepimizin kahramanı olan Jan Carlson SAS’te gösterdiği yüksek performans nedeniyle elde ettiği krediyi, gereksiz şirket satın almaları ile SAS’ı batırma noktasına getirerek tüketmiştir.

    READ MORE
  • Kurum Kültürünü Ölçebilir miyiz?

    “Bir kurum kültürünü oluşturan öğeleri, görünür/görünmez, resmi/resmi olmayan gibi nitelemelerle değerlendiriyoruz. Ancak özüne inildiğinde, kurum kültürünün, biri bilişsel, diğeri davranışsal olmak üzere, başlıca iki temel boyutu olduğu görülür. Bunlar, 1. Değerler
    2. Davranış normları ve kalıplarıdır. Kurum kültürünü ölçmenin amacı, kurumla bireyler arasındaki uyumu tespit etmek ve bunun sonucunda ortaya çıkan iş tutumları ve davranışları öngörmektir. Bu bağlamda niteliksel ve niceliksel ölçüm araçlarından yararlanılır. Baltaş-Eksen tarafından Türk kültürüne adapte edilerek standardizasyonu yapılmış olan Hogan Yönelim ve Değerler Ölçümü MVPI, kurum kültürünün değerler boyutunu ölçmede kullanılan güvenilir ve geçerli ender araçlardan biridir. 20 dakikada on-line olarak da tamamlanabilen bu araç, 200 maddeden oluşan soru formuyla kişinin yönelim ve değerlerini 10 boyut üzerinden değerlendirme olanağı verir. MVPI, iktidar odaklı değerlerden ilişki odaklı değerlere, sanat ve estetik yönelimlerden hizmet yönelimine uzanan geniş kapsamlı bir değerler yelpazesi içinde kurum kültürünün değerler boyutunu irdeler, kişilerin değerlerini ve tercihlerini, bireyi harekete geçiren faktörleri ve bireyin kurumla olan uyumunu ortaya koyar.”

    READ MORE
  • İK’ nın Hizmetinde Yeni Bir Çözüm Aracı

    “Kurum kültürünüzü anlatın” denildiğinde genellikle ne diyeceğimizi bilemeyiz. Zaten kurum kültürünün birçok boyutu bilinç düzeyinde bile değildir ve insanlar birçok şeyi düşünmeden yaparlar. Kurum kültürünün inceliklerini ortaya koymanın en iyi yolu projektif (yansıtma) teknikler kullanmaktır. Bu yöntem umulmadık bir içgörü zenginliği kazandırır. Baltaş-Eksen tarafından tasarlanan ve çok amaçlı kullanılabilen Açılım Baltaş-Eksen Yansıtma Kiti, resimli 100 karttan oluşmaktadır. Kitteki görsel malzemeden yararlanarak, kişilere ya da gruplara nötr ya da belirsiz görüntüler gösterilir. Genellikle yarı yapılanmış olan görüntü, simgesel bir anlam taşıyan bir nesne, kişi ya da durumu yansıtmaktadır. Çalışmaya katılanlardan bu görüntüyü araştırmanın odak noktasını oluşturan konu ile bağlantılı olarak düşünmeleri istenir.

    READ MORE
  • Kurumsal Ortak Bilinç İçin Diyalog

    İletişim bir kurumun damarlarında akan kan gibidir. İnsanlar arası ilişkilerde olsun, sisteme ya da strateji uygulamalarına ilişkin olsun problemlerin çoğunun kökeninde iletişim sorunları vardır. Günümüzde ortak aklı, yaratıcılığı ve verimliliği geliştirmesi gereken kurumların daha kapsamlı ve anlamlı iletişim kurmayı öğrenmeleri gerekmektedir. Diyalog iletişimin daha yüksek düzeyde özel bir biçimidir. Diyalogda kimin haklı, kimin inandırıcı olduğuna odaklanılmaz, karmaşık ve zor konular farklı bir bakış açısıyla araştırılır. Diyalog sayesinde insanlar anlayış ve görüşlerini geliştirme, yeni içgörüler ve yöntemler kazanma olanağı bulurlar. Özellikle ekip çalışmasının ve kurumsal öğrenmenin büyük önem kazandığı günümüzde, diyalog etkileşim içinde öğrenmenin temel yöntemidir. Ekip üyelerinin düşüncelerini sakınmadan diğer üyelerle paylaşarak toplu halde düşünmelerini ve güven ortamı yaratmalarını sağlar. Buchholz ve Roth (1987) yüksek performanslı ekiplerde sekiz özellik saptamışlardır: Katılımcı liderlik, paylaşılan sorumluluk, amaçta birlik, yüksek iletişim, geleceğe odaklanma, işe odaklanma, yaratıcılık, hızlı tepki. Bütün bu özelliklerin ortak paydası etkili iletişimdir.

    READ MORE
  • Stratejik Yönetimde Başarı Faktörü

    Yöneticilere “Başarılı bir stratejik yönetimin gerekleri nedir” diye sorsanız, bir sürü şey sıralayacaklardır: Güçlü bir yönetim, üretim, finans, pazarlama, satış, gibi. Kurum kültüründen söz etmek hiç birinin aklına gelmez. Oysa kurum kültürü başarılı bir stratejinin filiz verdiği, beslendiği ve geliştiği verimli bir tarla, bereketli toprak gibidir. Yine de hiçbir yöneticinin listesinde öncelikli yer almaz. Hiçbir strateji kurum kültürünü yok sayarak ya da göz ardı ederek başarıya ulaşamaz. Stratejik yönetim değişim demektir ve değişim, kurum kültürüyle uyumlu olmak zorundadır. İşyerleri kahramanlar, efsaneler, semboller yaratırlar. Burada gündelik hayatın ritüelleri vardır. Bu doğal akış son yıllarda sık sık değişim projeleriyle kesintiye uğruyor. Bir anda ilişkiler çırılçıplak kalıyor, çalışanların aklı karışıyor. Eskiden yeniye geçilirken gerekli destek sağlanmadığında ise, kültürün gücü strateji değişikliğini alt ediyor.

    READ MORE
  • Kurum Kültürünün Dört Boyutu

    Bireyin kültürle ilişkisinde dört boyut bulunmaktadır. Kurum çalışanı kurum kültürünün eseri, kullanıcısı, taşıyıcısı ve yaratıcısıdır. Kurum çalışanı bulunduğu kurumun eseri olarak duyarlılık gösteriyor ve kurumsal değerin kullanıcısı olarak harekete geçiyor. Kültürün taşıyıcısı olarak karşılaştığı bir olayda kurumsal değeri kurum dışına rahatlıkla yansıtıyor. Bu yazıda kültürün dört ögesininin kurum itibarına nasıl yansıdığı tanımlanacaktır.

    READ MORE
  • Lider Kişiliği

    Birinci sınıf liderlerin çevresinde birinci sınıf insanlar, ikinci sınıf liderlerin çevresinde üçüncü sınıf insanlar bulunur. Lider sonucu değiştiren kişidir. İş lideri ise, ekibi ile rekabette üstün sonuçlar alan ve bunu sürdüren kişidir. Hiçbir olağanüstü başarı, alışılmış yollar denenerek, hiyerarşik düzeni koruyarak ve bütçe içinde kalarak elde edilemez. Ne Eyfel Kulesi, ne Kurtuluş Savaşı, ne de Manş Tüneli bürokratik anlayış içinde başarılmıştır. Liderlik kavramı çerçevesinde en çok tartışılan, liderlik özelliklerinin kazanılabilir mi olduğu, yoksa doğuştan mı getirildiğidir. Lider kişiliğinin, zamandan ve kültürel değerlerden oldukça bağımsız ve ayırt edici özellikleri vardır. Lider kişiliğinin bir çekirdeği vardır ve bu çekirdek doğuştan getirilen bazı özelliklerle, hayatın ilk 20 yılında geliştirilen kişiliğin bir fonksiyonudur. Topluluk içinde “iyi geçinme” ve “öne geçme” davranışlarını diğerlerinden daha iyi gerçekleştirenler liderlik konumuna gelir. Topluluğun değer sistemi ile kişinin değer sisteminin uyuşması bunu mümkün kılar.

    READ MORE
  • Mucize Formül: 4 + 2 = Başarı

    Daha düne kadar iş lideri deyince, “devlet gibi” güçlü şirketleri yöneten muktedir, dokunulmaz ve ayrıcalıklı kişiler akla geliyordu. Onlar, liderlik konusunda çalışanların kahraman ilan ettiği, yetersiz liderlerden muzdarip şirketlerin gıptayla izlediği, gençlerin örnek aldığı kahramanlardı. Derken ne olduysa oldu, yaldız döküldü, sahtekarlıklar etrafa saçıldı. Hak etsinler etmesinler, liderlerin kamuoyuyla arası açıldı. Bugün iş liderleri yeniden tanımlanıyor. Araştırmalar güçlü şirketlerin başarısının arkasında ne olduğuna ve liderlerin bu başarıdaki payına bir kez daha bakıyorlar. Liderliğin önemi yadsınamaz, ancak görülen o ki, yöneticinin önce yönetmeyi bilmesi ve liderlikle yöneticiliği harmanlaması gerekiyor.

    READ MORE
  • Liderliğin İki Ekseni

    Liderin özellikleri nelerdir ve hangi fonksiyonların başarılması bireyi lider olarak değerlendirmemize yol açar sorusuna farklı cevaplar verilmektedir. Cevapların farklılığı bir ölçüde cevaplayanların farklılığından kaynaklanır. Çalışanlar, liderinin iyi ilişki kurabilme, motive edebilme gibi becerilerine odaklanır. Yöneticiler, vizyon sahibi, proaktif, planlı ve kararlı olma gibi özellikler üzerinde durur. İş dünyası ise, iş yapış biçimlerinin değişimini körükleyen insan kapitalini oluşturarak ekonomik sonuçlar elde edilmesini bekler. Bütün bakış açılarını toparladığımızda, liderliğin iki eksen üzerinde geliştiğini görürüz. Bir yanda kurum iklimini oluşturan ve yapısal faktörlere dayanan işletme boyutu diğer yanda kurum kültürünü oluşturan değerlere dayanan insan yönetimi boyutu vardır.

    READ MORE
  • Üst Yöneticinin Değişen Rolü

    İş hayatında yaşanan değişimler, şirketlerin üst düzey yöneticilerle ilgili beklentilerini de değiştirdi. Şirketler beklentilerini farklı şekillerde ifade etseler de, yöneticilerde görülmek istenen “yeni” beceri ve yetkinliklerin neler olduğu konusunda görüş birliği olduğu gözlemleniyor. İngiliz Eğitim ve İstihdam Genel Müdürlüğü, çeşitli mesleki alanlarda işverenlerin aradıkları becerileri belirlemek amacıyla İstihdam Çalışmaları Enstitüsü’ne (IES) bir çalışma yaptırdı. Bu çalışmadan alınan ve üst yöneticilerin rolünü sorgulayan bölümü buraya taşıdık. Çalışmada ilgili literatür tarandı, farklı sektörlerden 17 büyük şirketin üst düzey yöneticileri ve İK yetkilileriyle görüşüldü, kurumların yetkinlik kılavuzları incelendi ve ortaya son derece ilginç sonuçlar çıktı. İlginç sonuçlardan birincisi, üst düzey yöneticiliğin belirli bir mesleki altyapıyla bağlı olmayışı. Yönetim düzeyleri ve rollerinin gitgide birbirinin içine girdiği ve eridiği gözlemleniyor. Buna karşılık, bugünle geleceği, kurumun iç dinamikleriyle dış dinamiklerini dengeleme becerilerini temsil eden iki eksen, üst düzey yöneticilerin üstlendikleri rolleri tanımlamada belirleyici olmaktadır.

    READ MORE
  • Örnek Bir Liderlik

    Güney Kutbu kaşifi Shackleton bugünkü iş liderlerinin karşılaştığı pek çok sorunla karşılaşmıştı. Bunlar: Farklı özellikteki insanları, ortak amaç için bir araya getirmek, Kötümserlerin ve kaygılıların olumsuz duygularını yönetmek ve bu kişilerin olumsuz duygularını çevrelerine yaymalarını önlemek, Sıkıntı ve yorgunluktan yılmamak ve mücadele etmek, Kaotik koşullara düzen ve başarı umudu getirmek ve Sınırlı kaynaklarla çalışmak. Shackleton’un kendisi hiçbir zaman kontrolünü ve iyimserliğini kaybetmemiştir. Örneğin, gemileri buzların arasına sıkışıp ezilmeye ve gözlerinin önünde batmaya başladığı zaman arkadaşlarına dönmüş ve sakin bir sesle: “ Haydi şimdi eve dönmek üzere hazırlığa başlıyoruz.” demiştir. Bu, en zor koşullarda bile, kaybedilen hedefin arkasından yeni bir hedef ve vizyon oluşturmak için çok etkili bir örnektir.

    READ MORE
  • Lider Gelişiminde

    İş liderlerinin çalışma arkadaşlarıyla kurdukları etkileşimin, lider etkinliğinin artmasında en önemli etken olduğu görülmektedir. Geliştirecekleri yetkinlikleri çalışma arkadaşlarıyla konuşan, onların tavsiyelerini alan, gelişme süreci boyunca da onlardan düzenli geribildirim alan, gösterdikleri ilerleme hakkındaki görüşlerini soran liderlerde ortaya çıkan değişimin şaşırtıcı düzeyde olduğu belirlenmiştir. Kurum içinden ya da dışından eğitim ve koçluk alınsa da alınmasa da sonuç değişmemektedir. İlginç olan, liderleriyle sık sık bir araya gelerek onun gelişimine katkıda bulunan, fikri alınan çalışanların, liderin gösterdiği gelişmeyi olumlu değerlendirmesi olmuştur. Bu da bir gerçeği açıklıkla gözler önüne sermektedir: Liderlik bir ilişki işidir. En temel belirleyici, liderle çalışanlar arasındaki ilişkinin kalitesidir.

    READ MORE
  • “Houston, bir sorunumuz var!..”

    13 Nisan, 1970 günü, uzaydaki ikinci gününde Apollo 13, saatte 2000 mil hızla Ay’a yaklaşırken astronot Swigert’ten gelen mesaj NASA’ya bomba gibi düşüyor: “Burada bir sorun var.” Kontrol görevlisi duyduklarına inanmıyor:“Bir daha söyleyin, lütfen.” Uçuş komutanı Lovel mesajı doğruluyor: “Houston, bir sorunumuz var.” Kriz durumlarında, eldeki sağlam ve işe yarar sistemleri harekete geçirmek sonucu belirler. Ekipteki birçok kişi kaygısını ve çözüm önerilerinin olumsuz yanlarını dile getirirken, Kranz son noktayı koydu: “Elimizde ne var, ona bakalım.” Kumanda modülü felakete yaklaşıyordu ve tek çare, astronotları Ay kapsülüne geçirmekti. Üç astronot derhal iki kişilik kapsüle aktarıldı ve ateşleme hazırlıkları başladı. Dönüş yörüngesine girebilmek için 5 saatleri vardı.

    READ MORE
  • Liderlik Basamaklarında Yükselirken…

    Başka şirketlerde başarılı olmuş iş liderlerini transfer etmek birçok kurumun kendi içlerindeki liderlik sorununa buldukları kolay bir çözümdür. Ancak dışardan yönetici getirmek kısa vadede iyi bir çözüm gibi görünse de sonuçta başarısız olan bir yöntemdir. Liderlik krizi tek bir kişinin eylemleri ya da başarısızlıklarının sonucu değil, tüm şirketin sorunudur. Gerçekçi yaklaşım, uzun vadeli bir bakışla şirketlerin kendi içlerinden yetenekli liderleri yetiştirip geliştirmeleri, kurum içinde liderlik akışını korumalarıdır.

    READ MORE
  • Hayalleri Gerçek Kılan Lider

    Kimse doğduğu köyde peygamber olamaz. Özellikle hiçbir başarının cezasız kalmadığı ülkemizde başarı ve başarısızlık objektif kriterlerle değil, duygusal angajmanla değerlendirilir. Bu nedenle Türkiye’den bir liderlik örneği yazmak, birçok kişinin “ama” diye söze başlayacağı için riskli olabilir. Ben bu riski göze alıyorum ve bir buçuk yıldır birçok ortak heyecanı paylaştığım Fatih Terim’i, 50. yaş anı kitabında yer alan yazımla size sunuyorum.Lider sonucu değiştiren insandır. Lider birleştirir, ikna eder, ilham verir, heyecan doğurur, harekete geçirir, değişim yaratır ve iz bırakır. Çevremize baktığımızda bu özelliklere sahip çok az sayıda insan görürüz. İlk iki cümlede yer alan “lider” kelimesini çıkartıp Fatih Terim adını koysanız kimse yadırgamaz. Çünkü Fatih Terim yukarıda sıralanan lider özelliklerinin hepsinin hakkını vermiştir. Kişilik psikolojisi açısından lider kişiliğini oluşturan ve sonradan kazanılmayacak olan dört temel özellik vardır. Bu özellikler doğuştan getirilen niteliklerle birlikte hayatın ilk yirmi yılında geliştirilmiş olan kişiliği oluşturur. Bunlar vizyon sahibi olmak, dürüstlük, mesleki yeterlilik ve kararlılıktır.

    READ MORE
  • Liderlik Pusulasının Gösterdiği Yön

    Geleceklerini şekillendirmek amacıyla bir yönetici havuzunu oluşturmak isteyen kurumlar, kendilerine ait, sistematik, kurum ihtiyaçlarıyla örtüşen ve gelişen liderlik yaklaşımlarını belirlemek zorundadırlar. Yönetim havuzu oluşturulurken tercih edilecek temel yaklaşım, kişilerin liderlik kapasitelerini belirlemek ve potansiyellerini geliştirebilmektir. İnsanlar öğrenir, gelişir ve değişirler. Ancak kurumlar için önemli olan, bu öğrenme sürecinin sadece kişisel gelişimi değil aynı zamanda iş performansının etkinliğini de artırmasıdır. Liderlik Pusulası’nı diğer testlerden ayıran en önemli özellik, Türkiye’de değerler ve baskı altında davranışları belirleyen tek değerlendirme aracı olmasının yanı sıra, yöneticilerin yüksek ve orta risk taşıyan davranış özelliklerini, kurum kültürü ve kurum iklimine yaptıkları etkileri, bunların iş ortamına yansımalarını ve bunlarla ilgili gelişim önerilerini sunmasında yatmaktadır. Böylelikle, özellikle yönetim havuzu için yetiştireceğimiz adayların hangi özelliklerine yoğunlaşmamız ve hangi davranışı değiştirmemiz gerektiği ile ilgili net bir bilgi alabiliriz.

    READ MORE
  • “Doğru” ile “Doğru” Arasında Zor Seçim

    Değişim, yaşamın tüm alanlarını dönüştürürken en çok da değerlerimizi etkiliyor. O güne kadar yaptıklarımızda ısrar ederek, hayatımızı sürdüremeyeceğimizi farkediyoruz. Bazen değerlerimizi de bir daha gözden geçirmek zorunda kalıyoruz. Etik, “iyi” ve “doğru” davranışlar için normlar koyar, standartlar belirler, uygun davranışları gösterir, ikilemler karşısında ahlaki kararlar verilmesine yardımcı olur. Ahlak ve etik kimi zaman eşanlamlı kullanılsa da aslında ahlak, davranışları “doğru-yanlış”, “iyi-kötü” diye yargılarken başvurduğumuz, zihnimize kazınmış kültürel değer ve ilkelerdir. Etik ise, ilkelerin kararlara uygulanması, davranışlara dönüşmesidir. Etik kodlar bize hangi durumda hangi değerlere öncelik vermemiz gerektiğini ve hangi davranışı seçmemizin uygun olduğunu söyleyen kurumsallaşmış rehberlerdir.

    READ MORE
  • Birlikte Varolmak ve İş Etiği

    New York sahnelerindeki showların yıllarca kaderini belirleyen Atkinson, bir gün eleştirmenlik görevini bırakmaya karar veriyor ve bir veda partisi düzenliyor. Herkes merakla toplantıda hazır bulunuyor. Övgü ve yergileriyle seyircilerini yönlendirdiği konuklarına Atkinson, işinin ciddiyetine zarar verebilecek dostluk ve ilişkilerden yıllarca nasıl özenle uzak durduğunu, yaşamının 40 yılını nasıl bir papaz gibi evinde geçirdiğini açıklıyor. Tarafsızlığını etkilememek ve işinin kalitesine zarar vermemek için, yapımcı, yönetmen, oyuncu, kuratör, hiç kimseyle özel dostluk kurmadığını, tanışmaktan bile kaçındığını anlatıyor. Atkinson için, yaptığı işin etiği bir söz olmaktan çıkıp yaşam biçimine dönüşmüştü. Özel hayat ve özel seçimler, sonuçta iş etiğiyle bütünleşmiş ve sınırlanmıştı. Daha yüksek bir değer için kişinin bilerek ve isteyerek kendine uyguladığı bu disiplin, aynı zamanda işine duyulan derin bir saygının, inancın ve tutarlılığın ifadesi.

    READ MORE
  • Etik Bir Kurum Kültürü İçin 9 Adım

    İş hayatının hızı ve rekabet baskısı karşısında, insanlar yol gösterici ilkelere ihtiyaç duyar. Kurumlar da faaliyet alanlarına uygun değer ve ilkeleri belirler, etik kodlar, etik politikalar ve davranış kodları çerçevesinde yapılandırır, çalışanlarına bir rehber olarak sunar, kamuyouna da bir taahhütte bulunurlar. Genellikle belgelerin hazırlanması yetmez, beklentileri gerçeğe dönüştürmek için kurumun temel anlayışının kurum kültürüne sindirilmesi gerekir. Bir kurum kültürünü o kurumu oluşturan bireylerin zihin haritaları temelindeki davranışları oluşturur. Kurum iklimi ise, kurum tarafından tanımlanmış süreçlerden ve iş yapış biçimlerinden oluşur. Bu iklimin hayata taşınması, bireylerin, ekiplerin ve yönetimin davranışlarıyla somutlaşır. Günümüzde etik kodların yazılması, kurumların yapısallaşmasının başlıca anahtarlarından biridir. Biz Baltaş Grubu olarak, kodların oluşturulmasına verdiğimiz destek kadar, bunların içselleşmesi, bireylerin değerleriyle örtüşmesi konusunu önemle ele alıyoruz. Bu süreç için benimsediğimiz yöntem 9 adımda yapılandırılmaktadır. 1. Misyonunuzun dayandığı felsefeyi netleştirin. 2. Etik kodlarınızla iş yaşamı arasında anlamlı ilişkiler kurun. 3. Üst yönetim ve iş liderleri olarak model oluşturun. 4. İş yaşantı örneklerini pekiştirin. 5. Kurumsal iletişimini yapın. 6. Workshop çalışmaları düzenleyin. 6. Workshop çalışmaları düzenleyin. 7. Sorun ve çözüm yaşantılarını paylaşın ve değerlendirin. 8. İnanç oluşturun ve destek kazanın. 9. Bireyin namusu ile kurumun namusu arasındaki bağı vurgulayın.

    READ MORE
  • Türkiye’den Araştırma Sonuçları

    Türkiye Etik Değerler Merkezi (TEDMER) ülkemizde etik değerleri güçlendirmek için çalışan bir sivil toplum kuruluşu. Yaptırdığı Türk İşgücünün İş Etiğine Yaklaşımı araştırması, 12 ilde çeşitli büyüklükteki işyerlerinde çalışanlarla yapılan görüşmelere dayanıyor. Katılımcıların % 69,5’u işyerlerinin genel olarak etik kurallara uyduğunu, % 51’i ise gelecek yıllarda etikle ilgili konuların daha da önem kazanacağını düşünüyor. Türkiye’de şirketlerin % 36’sının, yazılı, % 29’unun sözlü etik standartlara sahip olduğu anlaşılıyor. Çalışanlara etik eğitimi veren şirketlerin oranı ise % 23, eğitim alanların % 82’si böyle bir eğitimin yararları üzerinde birleşiyorlar.İşyerinde önemsenen etik davranışlar daha çok yasalarca suç sayılan eylemlerle ilgili: Hırsızlık, sahtekarlık, vergi ve diğer ödeme yükümlülüğünü yerine getirmemek, rüşvet gibi. Buna karşılık 2003’te ABD’de yapılan benzer bir araştırmada, başkalarının haklarına ya da çalışma düzenine zarar veren davranışlar ahlaka aykırı olarak vurgulanmakta: Taciz ve küçük düşürücü davranış (% 21), çalıştığı süreyi yanıltarak bildirmek (20%), yalan söylemek (19%), bilgi saklamak (18%). Etik davranış tanımındaki bu fark, Türk çalışanlarda iş etiğinin henüz bireysel çalışma davranışına inmediği biçiminde yorumlanabilir.

    READ MORE
Personova Kişilik Envanteri Testi