• Kurumsal Ortak Bilinç İçin Diyalog

    İletişim bir kurumun damarlarında akan kan gibidir. İnsanlar arası ilişkilerde olsun, sisteme ya da strateji uygulamalarına ilişkin olsun problemlerin çoğunun kökeninde iletişim sorunları vardır. Günümüzde ortak aklı, yaratıcılığı ve verimliliği geliştirmesi gereken kurumların daha kapsamlı ve anlamlı iletişim kurmayı öğrenmeleri gerekmektedir. Diyalog iletişimin daha yüksek düzeyde özel bir biçimidir. Diyalogda kimin haklı, kimin inandırıcı olduğuna odaklanılmaz, karmaşık ve zor konular farklı bir bakış açısıyla araştırılır. Diyalog sayesinde insanlar anlayış ve görüşlerini geliştirme, yeni içgörüler ve yöntemler kazanma olanağı bulurlar. Özellikle ekip çalışmasının ve kurumsal öğrenmenin büyük önem kazandığı günümüzde, diyalog etkileşim içinde öğrenmenin temel yöntemidir. Ekip üyelerinin düşüncelerini sakınmadan diğer üyelerle paylaşarak toplu halde düşünmelerini ve güven ortamı yaratmalarını sağlar. Buchholz ve Roth (1987) yüksek performanslı ekiplerde sekiz özellik saptamışlardır: Katılımcı liderlik, paylaşılan sorumluluk, amaçta birlik, yüksek iletişim, geleceğe odaklanma, işe odaklanma, yaratıcılık, hızlı tepki. Bütün bu özelliklerin ortak paydası etkili iletişimdir.

    Devamı
  • Kurumsal Akademilerin Kuruluşu, Eğitsel Yapısı ve Geleceği

    Kurumsal Akademilerin Kuruluşu, Eğitsel Yapısı ve Geleceği

    Bu yuvarlak masa toplantısında farklı sektörlerden IK yöneticilerimiz ile kurumsal akademilerin nasıl kurulduğu, karşılaşılan zorluklar, kullanılan eğitim yöntemleri, kendi sektörleri ve iş yapış biçimlerine yönelik öğretici deneyimleri üzerine konuştuk.

    Devamı
  • Kurumlarda Güven Oluşumunu Engelleyen Faktörler

    Güven ortamının bozulmasına sebep olan engeller neye benzemektedir? Bu engeller, bazen bir kişi olabilir, örneğin, üst yönetimi küçük görmeyi alışkanlık haline getirmiştir bir kişi. Bazen de kurumun temel sistemi içine sinmiş, yer etmiş bir neden olabilir, örneğin, yönetime karşı çıkan fikirleri cezalandıran veya çatışmaların ortaya çıkmasını engelleyen bir kültür. Bazı engeller ise göz önünde, açıkça görülen nedenlerden kaynaklanabilir. Kurum içerisinde güven duygusunun hızla yıpranmasına yol açan bu çelişkili mesajları üst yönetim de dahil olmak üzere diğer tüm çalışanlar verebileceği gibi bu mesajlar dışarıdan da kaynaklanabilir. Eğer çalışanlar yönetici veya kurumun particilik yaptığına inanırlarsa güvenleri sarsılır. Yöneticiler sürekli olarak iş arkadaşlarına haksızlık yapan ve onları aşağılayan bir çalışanla ilgili birşeyler yapmak zorunlulukları olduğunu bilirler. Ancak birçok yönetici bu sorunla başa çıkmakta zorlanır, bu problemle ilgili konuşmak onlar için o kadar kolay değildir.

    Devamı
  • Kurumlar Ruh Sağlığı Sorunu Yaşayan Çalışana Nasıl Yaklaşmalı?

    İşyerinde bir çalışanın davranışları veya iş performansında ruh sağlığı problemi yaşadığını gösteren bazı işaretler gözlemleyebilirsiniz. Böyle bir durumda bir yönetici olarak hem çalışana hem de kuruma karşı taşıdığınız sorumluluk bilinci hemen harekete geçmenizi gerektirmektedir. Çalışanın işiyle ilgili ihtiyaç duyduğu düzenlemeler ve profesyonel destek kişinin üretken bir şekilde çalışmaya devam etmesini sağlar. Yüz yüze bir toplantı böyle durumlarda başvurulacak en doğru yaklaşımdır. Bu makalede, ruh sağlığı sorunu yaşayan bir çalışan gözlemlendiğinde yapılması gerekenler adım adım yer almaktadır.

    Devamı
  • Kurum Stresini Yönetmede İK Liderinin Sorumluluğu

    Kurum Stresini Yönetmede İK Liderinin Sorumluluğu

    İK liderleri pandemi stresi karşısında kritik bir rol üstleniyor. Artık durumu yönetmenin dışına çıkıp, organizasyonlarının geleceğini yeni normlara göre kurgulamaya geçmek durumundalar. Peki, üstlerindeki bu ağır sorumluluğu gerçekleştirmek için nelere dikkat etmeliler? Bu makalede İK liderlerinin pandemi koşullarındaki dört sorumluluk alanını tanıyacak ve önemli stratejik önerilerle buluşacaksınız.

    Devamı
  • Kültürler Arası İş Ortamlarında Çatışma Nedenleri

    Çatışma yönetimi her iş liderinin işinin bir parçası, ne var ki farklı kültürlerden gelen ekip üyelerini yönetirken çatışma nedenlerini anlamak hiç de kolay değil. Sussex Üniversitesi sosyal psikoloji profesörlerinden Peter B. Smith, “çatışmanın nereden kaynaklandığını anlamak için sağlam bir altyapıya ihtiyacımız var. Bunu yapabilmek için henüz elimizde doğru kalıplar yok,” diyor. Kültürel kalıpları belirlemek ve bu konuda sağlam bir altyapı oluşturmak için Smith, 50’den fazla ülkede, her ülkeden 100’er yöneticiyle 10 yıl süren bir araştırma yürüttü. Araştırma, farklı kültürlerde kararları hangi etkilerin yönlendirdiğini anlamayı, böylelikle kültürel tuzakları ya da çatışma alanlarını saptamayı amaçlamaktaydı.

    Devamı
  • Krizde Liderlik

    Bir kişiye lider diyebilmek için, onun insanları birleştirmesi, harekete geçirmesi, iz bırakması ve değişiklik yaratması gerekir. Liderliğin ön koşulları ise ahlaklı olmak ve bir mesaja sahip olmaktır. Lider zihinsel ve entelektüel birikimi ile geleceğe dönük bir resim oluşturur. Bu liderin vizyonudur. Lider mesajını izler, çevresindekiler de lideri. Gerçek lider kendisini kriz dönemlerinde ortaya koyar. Kriz dönemlerinde yeni koşullar ve kurallar geçerlidir Kriz dönemlerinde ortama bilinmezlik ve karamsarlık egemendir. Oysa gerçek bir liderin kafasında çözümler vardır ve bu nedenle iyimserdir. Bu enerji çevreyi etkiler. Çünkü kriz dönemleri insanların koşulların değiştirilmesini ve fark yaratılmasını istedikleri dönemlerdir. Kriz dönemlerinde bilinen çözümler geçerliliğini kaybeder. Gerçek bir lider ise statüyü değiştirir ve mutlaka fark yaratır.

    Devamı
  • Kriz ve Liderlik

    Aslında kriz dönemleri yenilikler için en olgun dönemlerdir. Ekonomide karar alan her bireyin, her şirketin geleceği yeni bir gözle değerlendirdiği bu dönem, CEO’lara normal zamanlarda elde edemeyeceği imkânları sunar. Şirketin göğüslediği baskılar nedeniyle, sermayedar şirketten karlılık beklentisini en aza indirecek, çalışanlar yeni arayışlara sıcak bakacaktır. Bu dönemler, her şirkette her CEO’nun önündeki en büyük engel olan ‘değişime direncin’ en aza indiği, geleceğin yeniden tasarlanabileceği dönemlerdir. Bütün liderlerde olması gereken enerji, tutku, ikna, kararlılık, cesaret gibi özelliklerin yanı sıra, dönüşümü gerçekleştirecek özgün liderde bazı ek özellikler olması gerekiyor.Değişimin ve belirsizliğin arttığı dönemlerde özgün (otantik) liderliğin yükselmesi, bir anlamda alçak gönüllülüğün ve içtenliğin de organizasyonların içine yerleşmesi anlamına geliyor. Sadece çalışanların değil, tüketicilerin (ve genelde bütün insanların) aradıkları ‘güven’in cevabı da özgün liderlerin yönettiği organizasyonlarda bulunabiliyor.

    Devamı
  • Kişilik ve Kişilik Gelişimi

    Kişiliğin yaklaşık %50 genetik olduğu ve doğuştan geldiği görüşü kabul görmektedir. Kişiliğin doğuştan gelen parçasını “mizaç” oluşturur. Mizaç, kişiliğin üzerine inşa edileceği temeldir ve hem iyi tanımlanmış davranış eğilimleriyle, hem de yaygın, iyi tanımlanmış ruh halleriyle açıklanabilir. Kişilik gelişimini dört aşama ya da dönem halinde incelemek gerekir. Her aşama, belli bir gelişim sorunu ya da zorluğuyla tanımlanır ve bunların çözümleniş biçimi, yetişkinlikteki kişilikle ilgili sonuçlar getirir. Bu aşamalar evrenseldir ve her insan bu aşamalardan mutlaka geçmektedir. Aşamaları şöyle sıralayabiliriz:Bebeklik, Çocukluk, İlk gençlik ve Yetişkinlik. Sokakta yeni oynamaya başlayan bir çocuk, ilk başta arkadaşlarının istediklerini yapmakta zorlanır ancak kısa zamanda diğer çocukların beklentilerinin de karşılanması durumunda varlığını koruyabileceğini öğrenir. Yetişkinlikte en öncelikli sorumluluk, kişinin kendi yaşamı hakkında geçmişi anlamlandıran ve geleceğin resmini çizen bir hikâye oluşturmasıdır.Günümüzde kişilik yedi temel boyutta incelenmektedir. Bu boyutlar iç uyum, sosyallik, hırs, uzlaşılabilirlik, tedbirlilik, yeniliğe açıklık ve öğrenmeye açıklıktır.

    Devamı
  • Kişiliğin Sosyal Medya Kullanımındaki Rolü ve İş Hayatı

    Kişiliğin Sosyal Medya Kullanımındaki Rolü ve İş Hayatı

    Sosyal medya teknolojileri ile iç içe olan her kullanıcının bu ortamlarda, sıklık ve süre olarak farklı şekillerde yer aldığı bilinmektedir. Kişilik faktörleri ile internette gezinme, kullanılan mecralar ve bu mecralar aracılığıyla girişilen eylemler davranış bilimleri araştırmacılarının ilgisini çekmektedir. İnsanların yeni alışkanlıkları iş ve özel yaşamlarında önemli bir yer tutar ve faklı yaşantılara yol açar. Teknolojinin gelişimi ve sundukları bağlamında günlük faaliyet farklılaşmalarına bakıldığında, gün içinde ortalama 1 ile 8 saatin internette gezinme ve sosyal medyaya ayrıldığı görülmektedir. Guadagno ve arkadaşları, beş faktör modelindeki kişilik özellikleri ile internet kullanımının ilişkili olduğunu ortaya koyan literatürden hareketle yeni bir çalışma yapmışlar. Kişilik özelliklerine bakarak kimin blog yazarı olabileceğinin öngörüleceğini saptıyorlar. Araştırma sonuçlarına göre kişilik özelliklerinden, deneyime açıklık (yeniliğe açıklık ve öğrenmeye açıklık) ve iç uyumun yüksek olması blog yazarı olmaya yatkınlığını tanımlıyor. Ayrıca cinsiyet kıyaslamalarında bazı öngörülebilirlikler tanımlanıyor. İç uyum boyutunun cinsiyetle bağlantılı olarak blog yazarı olma olasılığı konusunda bilgi verdiği görülüyor. Buna göre iç uyumu yüksek olan kadınların düşük olanlara oranla blog yazarı olma olasılığının daha yüksek olduğu, ancak erkekler için böyle bir farkın olmadığı bulunuyor. İlginç araştırma konularından biri de sosyal medyadaki sanal ortamın “dijital benlik” temsilleri yaratması üzerine. Kişilik, ben kimim ve diğerleri beni nasıl görüyor boyutlarında tanımlanır. İşte tam bu noktada diğerlerine sunulan yönleriyle var olan ve “Proteus” olarak anılan kişilikten söz ediliyor. Süjesi tarafından yorumlanan ve değişen kimlik, mercek altına alınıyor.

    Devamı
  • Kişiliğin Motivasyon Üzerine Etkisi

    “Yöneticim beni motive etmiyor” “Motivasyonumu kaybettim” sıklıkla duyulan şikayetlerdir. Motivasyon bir şeyi gerçekleştirmek adına sahip olduğumuz, zorluklar karşısında yılmamızı engelleyen, daha iyi olmaya yönlendiren ve devamlılığı itici güçtür, şevktir. Motivasyon acaba içten mi gelir yoksa dıştan mı sorusuna eğitimlerimizde ilk aldığımız cevap dıştan oluyor. Bu cevabı sorgulamaya başladığımızda aslında bizi kimsenin yapmak istemediğimiz, bizim için önemli olmayan bir konuda motive edemediği sonucuna hızlıca ulaşıyoruz. Son zamanların sıklıkla duyduğumuz “ birisi beni motive etsin” isteğinin aslında gerçekçi olmadığını fark ediyoruz. İç uyumu düşük olan kişiler de, olaylar karşısında daha heyecanlı ve coşkulu olurlar. Bu da onların daha “motive” olarak görülmelerini sağlar, buradaki temel nokta ise, kolay motive oldukları gibi, çok kolay da motivasyonları kaybetmeye eğilimlidirler. Hırs yükseldikçe, kişi başarma isteği içerisinde olur, daha fazla satmak, daha çok yükselmek, daha çok kişiyle tanışmak, daha fazla öne çıkmak vb. İş hayatında bu çoğu zaman motivasyon olarak adlandırılır. Sosyalliği yüksek olanlar kolay ilişki kurulabilen, girişken, dışadönük, konuşkan, eğlenceli ve dinamik olarak tanımlanırlar. Bu kişiler başkalarıyla çalışmaktan keyif aldıkları ve zorlandıklarında kendilerini destekleyecek ilişki ağını yaratmış oldukları için motivasyonlarını kolay kolay kaybetmezler.

    Devamı
  • Kendini Doğrulayan Kehanet ve Pygmalion Etkisi

    1911 yılında iki Alman araştırmacı, Stumpt ve Pfungst, o yıllarda ünü ülkeyi sarmış Akıllı Hans adındaki bir atı incelemeye karar vermişler. Akıllı Hans toplama, çıkarma, çarpma ve bölme yapabiliyor, kelimeleri heceleyebiliyor, müzikal armoni problemleri çözebiliyormuş. Üstelik bunları terbiyecisi Alman matematikçi Von Osten yanında olmadığı zaman da yapabiliyor, Von Osten’ı bile şaşırtıyormuş. Stumpt ve Pfungst, önce Hans’ın soruyu yönelten kişiyi göremediği zaman, hiç de akıllı olmadığını, doğru cevap veremediğini saptamışlar. Dahası, soruyu soran kişinin kendisi cevabı bilmiyorsa, Hans da cevap veremiyormuş. Pfungst, soru soran kişi başını ileri doğru eğdiğinde Hans’ın ön ayağını vurmaya başladığını, soru soran başını arkaya attığı zaman da durduğunu fark etmiş. Hatta soru soranın kaşlarını kaldırması bile Hans’ın cevap vermekten vazgeçmesine neden oluyormuş. Daha da ilginci, karşısındaki kişinin burun deliklerinin açılması bile Hans’ın durmasına yetiyormuş. İşin doğrusu, soru soran kişiler, fark etmeden Hans’a doğru cevaplarla ilgili ipuçları veriyor ve beden dilleriyle ondan ne beklediklerini anlatıyorlarmış. Hans da bu işaretlerin en küçüğünü bile yakalıyor, ona göre cevap veriyormuş. Hans, insanlar onun akıllı olmasını bekledikleri zaman “akıllı” davranıyormuş!

    Devamı
  • Kazanan Olmak

    Kazanan Olmak

    Karşılıklı bağımlılık yeni iş hayatının olmazsa olmaz koşuludur. Farklı beklentiler, farklı bakış açıları, çoğu kez de çatışan amaçlar iş yaşamının doğal bir parçası sayılır. Bu da beraberinde bir müzakere süreci getirir. Bir müzakere süreci başlamışsa, orada hak edilenden çok müzakere edilen kadarının kazanılacağı çok açıktır. Bir diğer ortada olan konu, müzakere süreçlerini etkileyen unsurların, hangi aşamalarda, hangi stratejilerle yönetileceğidir. O halde başarılı bir müzakere için tüm tarafların kazançlı çıktığı bu denge durumunu sağlamak konusunda acilen yapılması gereken, müzakere becerisini kazanmak yönünde adım atılmasıdır.

    Devamı
  • Karşılıklı Bağımlılık ve Güçbirliği

    Karşılıklı bağımlılık ilkesi üzerine kurulu bir dünyada yaşıyoruz. Çok sayıda gereksinimi kısa zamanda optimal emek ve kaynakla karşılayabilmek için işbirliği ve ortak çalışma gerekiyor. İşbirliğini gerçekleştirmenin yolu ise, birlikte çalışacağımız kişileri işin içine katmak. Yaptığım planlar ne kadar mükemmel, ürettiğim fikirler ne kadar parlak olursa olsun, insanlar tasarılarıma gönülsüzce razı oluyorsa veya tam tersi, karşı koyuyorsa, ya da belli etmeden işe çomak sokuyorsa sonuç hayal kırıklığı olacaktır.

    Devamı
  • Kariyer Yapılandırma ve İnsan Kaynakları

    İşten ayrılmak ve yeni iş fırsatları aramak, kişinin kendini yeterlilikleri ve yetersizlikleriyle, artıları ve eksileriyle yeniden gözden geçirmesi gereken bir dönemdir. Bu dönemi iyi kullanan ve kendiyle hesaplaşan kişiler, daha gerçekçi ve odaklanmış arayışlara yönelirler. Yeni hayatlarından ne istediklerini, ne talep edeceklerini bildikleri kadar başvurdukları kurumlara ne sunabileceklerini de biliyorlardır. Geleceklerini daha gerçekçi ölçütlerle planlama ve kariyer yapılandırma olanağı kazanırlar. Bu odaklanma kurumlara da yansır. Özellikle işe alım sürecini yönetmekle sorumlu İK birimleri karşılarında kendini doğru sunan ve kurumla ilgili beklentilerinin bilincinde bir aday bulur.

    Devamı
  • İşyerindeki Kişilerarası Kötü Davranışların Çözümünde Müzakerenin Önemi

    Bu makalede , iş yerlerinde kötü davranışlar sergilemenin amaçları , araçları , örgütsel sonuçlarını anlatmaktadır. Ayrıca işyerinde kötü davranışların nasıl önüne geçileceği ve müzakereler anlatılmaktadır.

    Devamı
  • İşyerinde Pandemi Stresi

    İşyerinde Pandemi Stresi

    Pandemi, stres yaratacak faktörlerin neredeyse hepsini tek bünyede topladı ve hayatımızın ana gündemine oturdu. Stresle başa çıkma dahil her konuda bildiklerimizi hatırlamaya, yeni öğrenmelere yer açmaya ihtiyaç duyuyoruz.

    Devamı
  • İşyerinde Çatışma: Bir Araştırmadan Zihin Açıcı Bulgular

    Çağdaş işletmelerde farklı kişilikleri, farklı bakış açılarını bir araya getirmeye çok önem veriliyor. Eğitim kurumlarından tutun da Fortune 500 şirketlerine kadar bir çok kuruluş, karmaşık sorunları çözebilmek için farklı dünya görüşlerini temsil eden kişilerin işbirliği yapmasını istiyor. Günümüzün karmaşık dünyasında kimsenin tek başına her şeyi bilmesine, her şeye yetişmesine imkan yok. Ancak farklı görüşler kolayca zıtlaşmalara ve verimsiz durumlara dönüşebiliyor, hele de insanların kırmızı düğmelerine basılırsa… Bu tür durumlarla başa çıkabilmek için, bizi “çileden çıkaran” şeyin ne olduğunu bilmek kolaylık sağlıyor.

    Devamı
  • İşyerinde Arabuluculuğun Temel İlkeleri

    İşyerlerinde, özellikle de hedefler söz konusu olduğunda, çalışanlar arasında çatışma yaşanmasını engellemek zordur. Çatışan kişilerin uygun bire çözümde anlaşamamaları halinde bazen yöneticiye arabuluculuk yapmak düşebilir. Arabuluculuk, anlaşamayan tarafların tarafsız birinin yardımıyla anlaşmazlıklarını çözmeleri sürecidir. Ancak genellikle çatışma halindeki taraflardan her biri arabulucudan kendine hak vermesini, kendi tarafını tutmasını ve kendi lehine bir çözüm önermesini bekler. Bir başka deyişle, çatışmada hakem olan kişiden tarafsız olması değil, taraf olması beklenir. O nedenle arabuluculuk rolünü üstlenen yöneticilerin bu beklentiyle de başaçıkabilmeleri, taraf olmaktan dikkatle kaçınmaları gerekir. Yöneticinin rolü, tarafların olumsuz duygularını ve algılarını farketmelerini, durumla yüzleşmelerini sağlamak ve kendi çözümlerini geliştirmelerini kolaylaştırmak olmalıdır.

    Devamı
  • İşletmenin Nabzı Geri Bildirimde Atar

    İşletmenin Nabzı Geri Bildirimde Atar

    İşyerinde performansımızı geliştirebilmemiz için her konuda geri bildirime ihtiyaç duyarız. Bu yazıda etkili bir şekilde geri bildirim vermenin ve geri bildirimi de almanın püf noktalarını bulabilirsiniz.

    Devamı