On yıl önce Louis Gerstner IBM yönetimini devraldığında şirketin başı fena halde dertteydi. İşe başladıktan 3 hafta sonra hararetli tartışmalarla geçen 8 saatlik bir toplantıya tanık olduktan sonra aklı iyice karıştı, morali bozuldu. Sanki şifreli bir dilin konuşulduğu gizli bir örgüt toplantısındaydı, konuşulanlardan hiçbir şey anlamıyordu. Ancak toplantı onu gerçekle yüz yüze getirmeye yaradı: Bu şirketi eski parlak günlerine geri döndürmek gerekiyordu: “Bir şirket bir ‘kemik yığını’ haline gelmişse, her şeyi sil baştan yapmakta bir sakınca yoktur. Çünkü zaten kaybedilecek bir şey kalmamıştır.” 

Gerçekten de bir zamanların efsanevi devi 1990’ların başında 300,000 çalışanıyla milyarlarca dolar zarardaydı ve ağır ağır tarihin derinliklerine doğru yol almaktaydı. Gerstner on yıl sonra Harvard’da öğrencilere seslenirken şunları söylemekteydi: “Bir işletmenin dönüşümü, bir kriz duygusu ya da aciliyet bilinciyle başlar. Hiçbir kurum, başının gerçekten dertte olduğuna ve hayatta kalmak için bir şeyler yapması gerektiğine inanmadan köklü bir değişime razı olmaz.”

“Kültür kraldır.” 

Gerstner bugün geriye baktığında IBM’in dönüşümünün tümüyle kültürel olduğunu düşünüyor. İlk üç ayında kültürü bir kere bile aklından geçirmediğini, zamanla bu gerçeğin farkına vardığını söylüyor: Pırıl pırıl beyaz gömlekler, kalabalık bir idari yardımcılar ordusu ve en kötüsü de, herkeste hemen fark edilen “BEN, ÖNCE BEN” yaklaşımı. 

IBM’in 1960 ve 70’lerdeki olağanüstü başarısı dünyanın en dinamik satış kültürlerinden birine dayanmaktaydı. “Çok iyi, hedefe kitlenmiş, asla yılmayan, ancak çok bireyci.” O yıllarda çok işe yarayan böyle bir satış örgütü, 1980 ve 90’larda artık sorun olmaya başlamıştı. 

“Önce şirket içinde bütünleşmeliydik ki müşteriye karşı da bütünleşebilelim. Artık ortak planlar, ortak standartlar gerekiyordu ve herkesin her ürüne farklı fiyat uygulaması söz konusu değildi.” 

Gerstner’e göre bugünün yöneticileri dönüşüm deyince stratejiye takılmış durumdalar. Strateji çok önemli olmakla birlikte, ölmekte olan bir şirketi tek başına kurtarmaya yetmez. “Stratejiyle kazanamazsınız. Sektörünüzde zaten herkesin stratejisi üç aşağı beş yukarı birbirine benzer. Eşi benzeri olmayan bir strateji oluşturamazsınız.” İşte o zaman kurumun kültürüne dönmek gerekir. Nitekim Lou Gerstner’in liderliğinde IBM’in yeni stratejisi yeniden rekabet üstünlüğü sağlamak için süreçlerden ve kültürden yararlanmak oldu. 

“Bizim durumumuza uyan bir strateji oluşturduk. Daha önce de benzer bir strateji zaten oluşturulmuştu. Artık IBM gelişmiş teknolojiler sunmakla yetinmiyor, müşterilere çözüm sunuyor. Çünkü müşteriler makinelerinin nasıl çalıştığını bilmek değil, çözüm istiyorlardı. Ancak bu defa, stratejiye hız ve etkinlik kazandıran ve daha önce varolmayan bir birleşik IBM kültürü vardı. Bütün o mükemmel süreçlerin altında şirketin değerleri ve kimliği yatıyordu.” 

Gerstner bugün şöyle diyor: “Ben her zaman kültürü, pazarlama ve reklamcılık gibi üzerinde bol bol laf üretilen bir konu gibi görmüşümdür. Yöneticinin elinin altında bulundurduğu gereçlerden biri gibi. Ancak IBM’de kültürün her şey olduğunu öğrendim.” 

Kaynak:

1. Lagace, M. “Changing the Culture at IBM”, HBS Working Knowledge, December 9, 2002