e-Öğrenme uygulamalarında motivasyonu üst düzeyde tutmak için uygulanan yöntemleri şöyle özetleyebiliriz: Öğrenenin programdan elde edeceği kazanımları farklı sunun. Katılımcıyı riskli bir yaşantıyla karşı karşıya bırakın. Her kullanıcıya uygun içerik sağlayın. İçeriği çekici hale getirin. Çok aşamalı ödevler yapmasını sağlayın. İçsel geribildirim alma olanağı verin. Sonucu kendilerinin değerlendirmesini sağlayın.
READ MOREİş hayatının zorlayıcı gerçekleri içinde yoğrulan çoğu kişi için “soft” beceriler bir fantezi niteliği taşır. Oysa soft olarak nitelenen beceriler, her düzeyde çalışanın performansını artıran ve geliştiren (koçluk, ekip çalışması, karar verme, inisiyatif gibi), kişiye ve ilişkiye yönelik davranışları içermektedir. 2003 yılında DDI tarafından yapılan bir araştırma, 1999 yılında soft beceri eğitimlerinin yüzde 87’sinin sınıf içi eğitimlerle yürütüldüğünü, ancak bu rakamın giderek e-öğrenme lehine değiştiğini gösteriyor. Araştırmaya katılan 15 ülkeden 139 şirket çalışanı, soft becerileri içeren e-öğrenme uygulamalarının yakın gelecekte yüzde 42’ye ulaşmasını bekliyorlar. Araştırma, en az beş yıldır e-öğrenme yoluyla soft becerileri geliştirme eğitimleri sunan şirketlerde memnuniyetin çok yüksek düzeyde olduğunu gösteriyor. Esnekliği nedeniyle e-öğrenmenin katılımı artırdığı, öğrenme kültürünü geliştirdiği, öğrenme deneyiminin kalitesini yükselttiği belirtiliyor. O nedenle de şirketler artık e-öğrenmenin içeriğine ve kalitesine daha fazla önem veriyorlar.
READ MOREBugüne kadar yürütülen kurumsal e-öğrenme uygulamaları zengin deneyimler kazandırmış bulunuyor. 2000’lerin eşiğinde heyecanlı bir inançla giriştiğimiz projeler bugün sağlam temeller üzerinde ilerliyor. Deneyimlerden çıkarılan derslerin ve proje uygulamalarından elde edilen somut sonuçların yanı sıra, görüşlerine başvurulan onlarca farklı firmadan ve onbinlerce çalışandan derlenen veriler sonuçlar bir dizi saptama yapmayı kolaylaştırıyor.
READ MOREE-öğrenmede öğreneni dikkate almadan tasarlanan eğitimler başarısız olmaktadırlar. Öğrenen odaklı tasarlanan eğitimler ise yüksek başarı elde etmektedir. Öğreneni düşündürten ve kendine çeken içeriklerin önemli bir etmeni etkileşimdir. E-öğrenmede etkileşimin dört başlıca öğesini burada inceleyeceğiz.
READ MOREGünümüzde, yüksek öğrenim gören öğrenci sayısı içerisinde, ağırlıklı yeri olmasa da, internet üzerinden eğitim alan ve öğrenme aktivitelerini bilgisayar karşısında gerçekleştiren bir öğrenci topluluğu oluşmuş durumdadır. Bu topluluk, öğrenme süreci içerisinde, başta davranış biçimleri olmak üzere, geleneksel sınıf ortamında eğitim alan diğer akranlarından farklı öğrenme deneyimleri geçirmektedir. Bu deneyimlerin başında farklı öğrenme yaşantıları ve değişen öğrenme pratikleri ve öğrenci yeterlikleri gelir.
READ MORETürkiye’de hayata geçirilen e-öğrenme uygulamalarının kullanım alanlarını dört ana başlık içinde incelemek istiyoruz. Bunlar, Üniversitelerdeki Uygulamalar, Şirketlerdeki Uygulamalar, Kamudaki Uygulamalar ve Bireylere Yönelik Uygulamalar. Her dört alanda da kendine özgü uygulama başlıkları ve uygulama modelleri bulunmaktadır. Söz konusu modeller ve uygulamalar kısaca aşağıdaki maddelerde açıklanmaktadır.
READ MORECornell Üniversitesi eski rektörlerinden Frank H.T. Rhodes, yüzyılımızda bilginin bu derece önem kazanmasının, üniversite kampüslerini de değişime uğratacağını söylüyor. Rhodes geleceğin üniversitelerinin “Yönetilmeyen Üniversite Modeli” çerçevesinde yapılanacağını öne sürüyor. Yönetilmeyen üniversite modelini, internet ile birbirlerine bağlanan öğretmen, öğrenci ve uzmanlardan oluşan, kabına sığmayan, kontrol edilemeyen katılımcıların katkılarıyla yönlenen ve gelişen, heyecan verici bir model olarak tanımlıyor.
READ MORE“Kurum kültürünün ilk gündeme gelişi 1940’lı yıllara uzanmaktadır. Rasyonel ve denetime dayalı yönetime karşılık, işbirliği ve işe bağlılığı özendiren ilişkisel ve kültürel boyutu savunan bir anlayış gelişti. Ancak bu boyutları ölçmenin zorluğu karşısında, 1960 ve 1970’lerde ölçülebilen kurumsal öğeler öne çıktı, çalışan tutumları, yetkilendirme, statü farkları, bölümler arası eşgüdüm, çalışanın işe dahil edilmesi gibi kurum iklimi olarak nitelenen özellikler üzerinde duruldu. 1970’lerin sonuna doğru, kurumsal hayatın ilk bakışta görünmeyen özelliklerini içeren, daha derinlemesine analizler önem kazanmaya başladı. Kurum kültürünün rolü, önemi ve özellikleri bir kez daha gündemin başına oturdu. En önemlisi de dikkatler, kurum kültürünün performansa olan etkilerine, gelişim evreleri ve değişebilirliğine çevrildi. Harvard İş İdaresi Okulunun tanınmış isimlerinden Kotter ve arkadaşları 75 mali analistten, en başarılı şirketleri tespit etmelerini, onları diğerlerinden ayıran etkenleri tanımlamalarını istemişler. 75 analistten 74’ü, kurum kültürünün başarı rekabette üstünlük sağlamak konusunda “kritik başarı faktörü” olduğunda hemfikir olmuş.
Son yıllarda kurum kültürünün, kendiliğinden ortaya çıkan bir olgu değil, rekabet üstünlüğü sağlayan yönetilebilir bir öğe olduğu artık kabul ediliyor. Bir şirketin uzun dönemli başarısı için, değişen koşullara göre ve organizasyonun ihtiyaçları doğrultusunda kurum kültürünü yönetmenin ve gerektiğinde değiştirmenin önemi biliniyor.”
On yıl önce Louis Gerstner IBM yönetimini devraldığında şirketin başı fena halde dertteydi. İşe başladıktan 3 hafta sonra hararetli tartışmalarla geçen 8 saatlik bir toplantıya tanık olduktan sonra aklı iyice karıştı, morali bozuldu. Sanki şifreli bir dilin konuşulduğu gizli bir örgüt toplantısındaydı, konuşulanlardan hiçbir şey anlamıyordu. Ancak toplantı onu gerçekle yüz yüze getirmeye yaradı: Bu şirketi eski parlak günlerine geri döndürmek gerekiyordu: “Bir şirket bir ‘kemik yığını’ haline gelmişse, her şeyi sil baştan yapmakta bir sakınca yoktur. Çünkü zaten kaybedilecek bir şey kalmamıştır.”
READ MOREGüçlü kültürler çalışan davranışları arasında birlik ve tutarlılık sağlarlar. Bu anlamda kurum kültürü bir sosyal kontrol mekanizmasıdır. Kurum kültürü aynı zamanda insanların kurumda meydana gelen olayları ya da kurumsal süreçlerle ilgili kabulleri nasıl yorumlayacaklarını da belirler. Bir bakıma, Schein’ın deyişiyle kurum kültürü “insanların gündelik hayatlarına bir anlam katar, davranış kılavuzu sağlar ve en önemlisi, belirsiz ve öngörülemeyen bir iş ortamında çalışmanın yarattığı kaygıyı azaltır”. Temel kabuller ve değerlerle ilgili geniş çaplı bir görüş birliği sonuç olarak, davranışsal tutarlılığı artırır ve bunun sonucunda da kurumun faaliyetlerini gerçekleştirme yeteneği artar, kurumsal performans yükselir. Kültürle performans arasındaki ilişkiyi inceleyen ilk araştırmalar, kültürün gücünü içeriğine ve içerdiği temel değerlere bakarak değerlendirmişler, o nedenle de çelişkili sonuçlar elde etmişlerdi. Daha yeni araştırmalar, içeriğine bakmaksızın değerler ve normlarla ilgili görüş birliği ve benimsenme derecesini ele almakta ve daha tutarlı bulgularla karşılaşmaktadırlar.
READ MOREKurum kültürünü daha iyi anlayabilmek için yukarıdaki örnekleri üç ana başlıkta birleştirebiliriz: Şirket Değerleri: İşimizi yaparken vazgeçemeyeceğimiz ve taviz vermeyeceğimiz ilkelerdir. Şirket değerleri bizi diğer şirketlerden ayıran, faklı kılan ilkelerdir. Değerlerin nasıl uygulandığı şirket kültürünün oluşmasındaki en önemli göstergedir. Çalşıma Şekli ve Düzeni: Katılımcılığın ve işbirliğinin seviyesi, bürokrasi, yazılı ve sözlü iletişimin şekli/içeriği, fiziki çalışma koşulları. Kabul Görmüş Uygulamalar: Şirket politika ve yönetmeliklerinin uygulanmasındaki tutarlılık, resmiyet, çalışanlara sağlanan refah düzeyi, statü sembolleri, kıyafet.
READ MOREBaşarı yönelimi insanları iş hayatında harekete geçiren ve yönlendiren en güçlü etkenlerin başında gelmektedir. “İnisiyatif kullanmak, proaktif olmak, araştırıcı olmak ve bilgi toplamak, kalite ve düzene özen göstermek, yaratıcılık” özellikleri gibi “kurumsal farkındalık” da başarı yöneliminin bileşenlerinden biridir. Kurumsal farkındalık kişinin, çalıştığı kurumda egemen olan güç ilişkilerini, değerleri, öncelikleri, davranış normlarını kavrama becerisidir. Bu yaklaşım, kişinin çalıştığı kurumun gücünü ve verimliliğini tanımasına imkan vermektedir. Kurumsal farkındalık, organizasyonla ilgili bilgileri iş sonuçları elde etmek için kullanmayı bilmektir. Bu bilgiler her zaman, tanımlanmış ve belirlenmiş davranışlarda dile getirilmeyen, gayrı resmi iletişim ve karar verme kanallarına kadar uzanan geniş bir yelpaze oluşturur.
READ MORE“Kurum kültürünüzü anlatın” denildiğinde genellikle ne diyeceğimizi bilemeyiz. Zaten kurum kültürünün birçok boyutu bilinç düzeyinde bile değildir ve insanlar birçok şeyi düşünmeden yaparlar. Kurum kültürünün inceliklerini ortaya koymanın en iyi yolu projektif (yansıtma) teknikler kullanmaktır. Bu yöntem umulmadık bir içgörü zenginliği kazandırır. Baltaş-Eksen tarafından tasarlanan ve çok amaçlı kullanılabilen Açılım Baltaş-Eksen Yansıtma Kiti, resimli 100 karttan oluşmaktadır. Kitteki görsel malzemeden yararlanarak, kişilere ya da gruplara nötr ya da belirsiz görüntüler gösterilir. Genellikle yarı yapılanmış olan görüntü, simgesel bir anlam taşıyan bir nesne, kişi ya da durumu yansıtmaktadır. Çalışmaya katılanlardan bu görüntüyü araştırmanın odak noktasını oluşturan konu ile bağlantılı olarak düşünmeleri istenir.
READ MOREBireyin kültürle ilişkisinde dört boyut bulunmaktadır. Kurum çalışanı kurum kültürünün eseri, kullanıcısı, taşıyıcısı ve yaratıcısıdır. Kurum çalışanı bulunduğu kurumun eseri olarak duyarlılık gösteriyor ve kurumsal değerin kullanıcısı olarak harekete geçiyor. Kültürün taşıyıcısı olarak karşılaştığı bir olayda kurumsal değeri kurum dışına rahatlıkla yansıtıyor. Bu yazıda kültürün dört ögesininin kurum itibarına nasıl yansıdığı tanımlanacaktır.
READ MOREİş hayatında yaşanan değişimler, şirketlerin üst düzey yöneticilerle ilgili beklentilerini de değiştirdi. Şirketler beklentilerini farklı şekillerde ifade etseler de, yöneticilerde görülmek istenen “yeni” beceri ve yetkinliklerin neler olduğu konusunda görüş birliği olduğu gözlemleniyor. İngiliz Eğitim ve İstihdam Genel Müdürlüğü, çeşitli mesleki alanlarda işverenlerin aradıkları becerileri belirlemek amacıyla İstihdam Çalışmaları Enstitüsü’ne (IES) bir çalışma yaptırdı. Bu çalışmadan alınan ve üst yöneticilerin rolünü sorgulayan bölümü buraya taşıdık. Çalışmada ilgili literatür tarandı, farklı sektörlerden 17 büyük şirketin üst düzey yöneticileri ve İK yetkilileriyle görüşüldü, kurumların yetkinlik kılavuzları incelendi ve ortaya son derece ilginç sonuçlar çıktı. İlginç sonuçlardan birincisi, üst düzey yöneticiliğin belirli bir mesleki altyapıyla bağlı olmayışı. Yönetim düzeyleri ve rollerinin gitgide birbirinin içine girdiği ve eridiği gözlemleniyor. Buna karşılık, bugünle geleceği, kurumun iç dinamikleriyle dış dinamiklerini dengeleme becerilerini temsil eden iki eksen, üst düzey yöneticilerin üstlendikleri rolleri tanımlamada belirleyici olmaktadır.
READ MOREBaşka şirketlerde başarılı olmuş iş liderlerini transfer etmek birçok kurumun kendi içlerindeki liderlik sorununa buldukları kolay bir çözümdür. Ancak dışardan yönetici getirmek kısa vadede iyi bir çözüm gibi görünse de sonuçta başarısız olan bir yöntemdir. Liderlik krizi tek bir kişinin eylemleri ya da başarısızlıklarının sonucu değil, tüm şirketin sorunudur. Gerçekçi yaklaşım, uzun vadeli bir bakışla şirketlerin kendi içlerinden yetenekli liderleri yetiştirip geliştirmeleri, kurum içinde liderlik akışını korumalarıdır.
READ MOREStratejik düşünmek, kurumları ve toplumları uzun dönemde ayakta tutacak ve daha da ileriye götürecek tercihler yapmaktır. Şirketler açısından stratejik tercihler, daha fazla müşteri değeri yaratmak ve en üst düzeyde kâr elde etmek anlamına gelmektedir. Bu bağlamda bakıldığında, stratejik liderlik, uzun dönemde rekabet üstünlüğü kazanmayı ve bu üstünlüğü sürdürmeyi hedefleyerek düşünmek, hareket etmek ve başkalarının da aynı şekilde düşünüp davranması yönünde onları etkilemektir. Stratejik lider geleceğe uzanan vizyonuyla stratejik tercihlerini birleştirebilen kişidir. Ayırt edici özelliği, vizyon, strateji, mali politika, pazar odaklılık, ürün ve hizmetler, kurum kültürü gibi liderlik “silahları”nı, şirketi rakiplerinden farklı ve kalıcı kılmak için kullanmasıdır. Bunu için, kısa dönemli sonuçlarla uzun dönemli bakışı bağdaştırması ve çok seçenekli ve geniş bir perspektif benimsemesi gerekir.
READ MOREBir yetkinlik çalışması, “ne” ve “ne kadar” sorularını cevaplayan niceliksel ile “neden” ve “nasıl”ı açıklayan niteliksel verilere dayanır. Niteliksel araştırma yöntemleri, resmin bütünüyle ilgili bilgi toplamak, “neden” ve “nasıl”a ulaşmak için kullanılır. Genel olarak iş ortamında, özel olarak da yetkinlik belirleme çalışmalarında en sık kullanılan niteliksel araştırma yöntemlerinden biri odak gruplarda yürütülen derinlemesine görüşme teknikleridir. Araştırılan konuyla ilgili ortak deneyim, görüş ve beklentilere sahip kişiler arasından seçilen temsili bir grupla birlikte yürütülür. Aynı konuyla ilgili farklı bakış açıları, fikirler, değerlendirmeler ve yaşantılardan derlenen zengin bir içerik elde edilir. Yetkinlik araştırmalarında insan kaynakları danışmanlarının en çok başvurdukları yöntemdir. Ancak bu uygulamalarda titiz bir yöntem bilgisi ve becerisine özen gösterilmemesi, serbest söyleşi formatına yakın bir biçimde yürütülmesi, bulgulardan beklenen analizlerin elde edilmesini engeller ve yanılgı payını artırır.
READ MOREBaltaş-Eksen İADE programından yararlanmış olan adı bizde saklı katılımcımızın duygularını bizimle paylaştığı bir yazıdır: İşten çıkartıldığım gün, tanıştırıldığım danışman firma yetkilisinin söylediklerini anlamaya çalışıyor, ancak tam da kendimi dışlanmış hissederken, bana yeni kapılar açabilecek bu davetin önemini yeterince kavrayamıyordum. Ne de olsa, firma için değerini yitirmiş, moda deyimiyle kendimi “out” olmuş gibi hissediyordum artık…
READ MOREBaltaş-Eksen İADE Programının katılımcılara kattığı değerlerleri örnekleyen bir çalışma.
READ MORE