Kurumları ve İnsan Kaynakları Alanını Besleyen KAYNAK
İletişim Yönetimi
- Anasayfa
- İletişim Yönetimi
Kriz ve Liderlik
Aslında kriz dönemleri yenilikler için en olgun dönemlerdir. Ekonomide karar alan her bireyin, her şirketin geleceği yeni bir gözle değerlendirdiği bu dönem, CEO’lara normal zamanlarda elde edemeyeceği imkânları sunar. Şirketin göğüslediği baskılar nedeniyle, sermayedar şirketten karlılık beklentisini en aza indirecek, çalışanlar yeni arayışlara sıcak bakacaktır. Bu dönemler, her şirkette her CEO’nun önündeki en büyük engel olan ‘değişime direncin’ en aza indiği, geleceğin yeniden tasarlanabileceği dönemlerdir. Bütün liderlerde olması gereken enerji, tutku, ikna, kararlılık, cesaret gibi özelliklerin yanı sıra, dönüşümü gerçekleştirecek özgün liderde bazı ek özellikler olması gerekiyor.Değişimin ve belirsizliğin arttığı dönemlerde özgün (otantik) liderliğin yükselmesi, bir anlamda alçak gönüllülüğün ve içtenliğin de organizasyonların içine yerleşmesi anlamına geliyor. Sadece çalışanların değil, tüketicilerin (ve genelde bütün insanların) aradıkları ‘güven’in cevabı da özgün liderlerin yönettiği organizasyonlarda bulunabiliyor.
DEVAMINI OKU
Beyin Gücünün Yaratıcılığa Yöneltilmesi
Bir tarafta, çatışmayı sevmeyen yöneticiler veya sadece kendi yaklaşımlarına değer verenler, fikirlerin çarpışmasına etkin bir şekilde engel olurlar. Onlar belirli tipteki insanları işe alır ve ödüllendirirler ve bu kişiler genellikle kendilerine benzer. Diğer tarafta, çeşitli düşünme biçimlerine sahip çalışanlara değer veren, işe alan yöneticiler onları yönetirken sık sık sorunlar yaşarlar. Aynı ortamı paylaşan farklı düşünme biçimlerine sahip çalışanlarına bakarken, onlardan bir probleme yaratıcı çözümler getirmelerini beklerler. Yöneticiler, farklı düşünme biçimlerine sahip olan çalışanların birbirlerini anlayamadıkları veya birbirlerinin görüşlerine saygı duymadıkları gerçeğini yok sayarlar. Verileri farklı algılama ve özümseme, karar alma, problem çözme, ve diğer insanlar ile ilişki kurarken görülen farklı yaklaşımların hepsine birden “kavramsal farklılıklar” diyoruz. Bu yaklaşımlar “tercihlerimizdir”, beceriler veya kabiliyetler ile karıştırılmamalıdır. Yenilikçiliğin canlandırılmasında başarılı olan bir yönetici, farklı yaklaşımları birbirleri ile verimli bir yöntem içerisinde çarpıştırarak, nasıl daha iyi bir sonuç alacağını hesaplar. Buna “iş çatışması” deniyor. Sol ve sağ beyin, kavramsal farklılıklar arasında en çok kabul gören farklı düşünce biçimleridir. Sol beyin düşünce sistemi, bir problemi analitik, mantıksal ve ardı ardına dizilmiş sıralı yaklaşım yöntemleri ile tanımlamak ve çözmeye çalışırken, sağ beyin düşünce sistemi sezgisel, değerlere dayanarak çözmeye çalışır.
DEVAMINI OKUBizi Ne Mutlu Ediyor?
“Illinois Üniversitesinden Diener ve Seligman’ın yaptıkları bir araştırma, mutlu kişilerin en büyük mutluluk kaynağının, arkadaşlarına ve ailelerine bağlılık ve onlarla geçirdikleri zaman olduğunu ortaya koymuş. Uzun yıllardır mutluluk üzerinde çalışan Diener, “Şunu iyi bilin ki, hiçbir şey başkalarıyla ilişkiler, yakın insani bağlar ve sosyal destek kadar mutlu etmiyor” diyor. Psikolog Lyubomirsky mutluluğu artıran etkenler üzerinde geniş çaplı bir araştırma yürütüyor. Lyubomirsky’ye göre, mutluluğu artıran etkili yolların başında, hayatınızda varlığından ötürü şükran duyduğunuz şeyleri bir günlüğe kaydetmek. Mutluluğu artıran etkenlerden bir başkası da, başkalarına ilgi göstermek ve yardımseverlik.”
DEVAMINI OKUEkip Uygun Toprakta Gelişir
“Bireyin kendini tanımlaması ve toplu yaşamda kendine biçtiği rolle ilgilidir. Türk kültüründe toplulukçuluğun yüksek olması sonucunda, aidiyet ihtiyacının önemli olduğunu, kişiler arasında bağlılıkların ve karşılıklı bağımlılıkların, ekip içi dayanışmanın güçlü olduğunu, kararların danışılarak alındığını, bireysel davranış ve yaklaşımların genelde bencillik olarak algılandığını görüyoruz. Bu özellikler, ekibin gelişimi açısından önemli olan fikir ayrılıklarının ve çatışmaların yaşanmasını zorlaştırmakta, bireylerin daha homojen bir yapının parçası olmaya meyilli olmalarına, suyu bulandırmaktan çekinmelerine sebep olmaktadır. Toplumlarda kişilerarası güç ilişkilerini açıklayan güç uzaklığının geniş olması, çalışanların yöneticilerine zor ulaşmalarına, ulaşabilseler dahi mesafeli olmalarına ve kendilerini serbestçe ifade edememelerine sebep olmaktadır. Bireylerin belirsizlik karşısında yaşadıkları duyguları, değişime ve farklılıklara karşı yaklaşımlarını tanımlar. Belirsizlikten kaçınmanın yüksek olması, risk almak konusunda çok istekli olmadığımızı, eşeğimizi sağlam kazığa bağlamayı sevdiğimizi, yeniliklere karşı temkinli yaklaştığımızı, inisiyatif kullanmaktansa ne yapacağımızın söylenmesini tercih ettiğimizi gösteriyor.”
DEVAMINI OKUEkip Liderini Bekleyen Sorumluluklar
“Ekip Lideri… Bu iki kelime sorumluluk ve heyecan yüklü bir anlam taşımaktadır. Çünkü işinizin tanımı ne olursa olsun, ekip üyeleri ve üst yönetim sizden belirli sorumlulukları yerine getirmenizi bekleyecektir. Vizyon, ortak amacın belirlenerek ekibin uzaktaki bir hedefe bir arada çalışarak ulaşmasıdır. Lider tarafından açık olarak ifade edilen vizyon ekip üyelerinde ilgi ve merak uyandırır. Eğer vizyonunuzun arkasında bir değerler sistemi varsa, bir yol göstericiniz de var demektir. Ekip ortamında yaşanan sosyal etkileşim, bireylerde psikolojik bir değişime neden olur ve ekip çalışmasını kolaylaştırır. Güven ve ilgi hemen karşılığı alınan birşey olmadığından üyeler lidere ve diğer ekip arkadaşlarına güvenebilecekleri konusunda ikna edilmelidir. Sorumluluk ve yükümlülük duygusu gelişmiş sonuç odaklı şirketlerde, açık, zamana bağlı hedefler, ortak değerlere sahip ekiplerin, engeller ne olursa olsun, söz verdikleri sonuçları elde etmesini sağlar. İş yaşamında duygusal zekası yüksek kişilerin, işbirliğine, dolayısıyla ekip çalışmasına daha yatkın, daha güvenilir, daha esnek, iç motivasyonu yüksek, daha iyimser ve çevrelerinde daha çok kabul gören kişiler oldukları gözlemlenmektedir.”
DEVAMINI OKUKendini Doğrulayan Kehanet ve Pygmalion Etkisi
1911 yılında iki Alman araştırmacı, Stumpt ve Pfungst, o yıllarda ünü ülkeyi sarmış Akıllı Hans adındaki bir atı incelemeye karar vermişler. Akıllı Hans toplama, çıkarma, çarpma ve bölme yapabiliyor, kelimeleri heceleyebiliyor, müzikal armoni problemleri çözebiliyormuş. Üstelik bunları terbiyecisi Alman matematikçi Von Osten yanında olmadığı zaman da yapabiliyor, Von Osten’ı bile şaşırtıyormuş. Stumpt ve Pfungst, önce Hans’ın soruyu yönelten kişiyi göremediği zaman, hiç de akıllı olmadığını, doğru cevap veremediğini saptamışlar. Dahası, soruyu soran kişinin kendisi cevabı bilmiyorsa, Hans da cevap veremiyormuş. Pfungst, soru soran kişi başını ileri doğru eğdiğinde Hans’ın ön ayağını vurmaya başladığını, soru soran başını arkaya attığı zaman da durduğunu fark etmiş. Hatta soru soranın kaşlarını kaldırması bile Hans’ın cevap vermekten vazgeçmesine neden oluyormuş. Daha da ilginci, karşısındaki kişinin burun deliklerinin açılması bile Hans’ın durmasına yetiyormuş. İşin doğrusu, soru soran kişiler, fark etmeden Hans’a doğru cevaplarla ilgili ipuçları veriyor ve beden dilleriyle ondan ne beklediklerini anlatıyorlarmış. Hans da bu işaretlerin en küçüğünü bile yakalıyor, ona göre cevap veriyormuş. Hans, insanlar onun akıllı olmasını bekledikleri zaman “akıllı” davranıyormuş!
DEVAMINI OKU
İş Çatışması Yüceltir
İş çatışması, Yapılması gereken işe veya alınması gereken karara ilişkin görüş ayrılıkları ve eylem planlarıyla ilgili uyuşmazlıklardır. İlişki çatışması, Kişiler arası uyumsuzluk, mücadele, düşmanca duygular, güvensizlik ve geçmiş sorunlardan kaynaklanan hesaplaşmalardır. İş çatışması ile ilişki çatışmasını ayırmak için kullanılması gereken kriter fikir savunması mı, yoksa fikrin sorgulanmasının mı yapıldığıdır. Fikri savunmak, egoyu savunmak gibidir. Kişi her ne durum olursa olsun fikrini üstün göstermeye ve haklı çıkarmaya bakar. Fikrine karşı söylenen her argümanı “ama” diyerek ve o fikri çürütmeye çalışarak karşılar. Bu nedenle farklı fikirlerin olduğu bir tartışmaya başlarken De Bono’nun dediği gibi “ego’ları tatile göndermek” gerekir. Fikrin sorgulanması ise, kişinin en başta kendi fikrini sorgulamaya açması ile şekillenir. Örneğin, “Ben şöyle düşünüyorum, ne dersiniz?” Bir iş ortamında çalışanların başarılı olma yeteneklerine ilişkin görüş ve inançları çalışanlarda yeterlilik duygusu oluşturur. Bunun sonucu olarak ekipler yüksek yeterlilik duygusuna sahiplerse, ilişki çatışmalarıyla daha kolay başaçıkabilirler.
DEVAMINI OKUÇatışmanın Çalkantılı Sularında
Verdiğimiz her karar, yaptığımız her seçim olası bir uyuşmazlığa ya da çatışmaya ortam hazırlar. Çünkü her karar ya da seçim, bir seçenekten yana tavır almak, diğer seçenekleri ise elemek, dışarda bırakmaktır. Seçim yapma olanağı varsa uyuşmazlık zemini de var demektir. İnsanlar başkalarının sözlerine ve davranışlarına farklı duyarlılıklar sergiler. Davranışlarımızın başkalarında yarattığı etkilerin farkında olmak iyidir de, başkalarının davranışlarının bizdeki etkilerini denetlemek hiç de kolay değildir. Var olmak ve varlığı sürdürmek için yürütülen eylemler, temel ihtiyaçların karşılanmasından farklı fantezilerin tatminine kadar geniş bir yelpazede yer alır. İhtiyaç ve isteklerin içsel ve çevresel çatışma doğurmasını besleyen üç alan vardır: Kaynakların sınırlılığı, ihtiyaçların engellenmesi, inanç farklılıkları. Özel yaşamda olduğu gibi iş yaşamında da, bu üç faktör çatışmanın tetikleyicisidir.
DEVAMINI OKUDoğuştan Çatışma Yönetim Uzmanı
Düşüncelerimiz, yaklaşımlarımız ve davranışlarımız doğduğumuz günden itibaren hayatımız boyunca örnek aldığımız kişilerin etkisi altında kalır. Genelde her çocuğun ilk karşılaştığı ve örnek aldığı kişiler annesi, babası ve aile büyükleridir. Çatışma ile ilgili düşünce ve yaklaşımlarımız ile çatışma yönetmeye yönelik davranışlarımız da örnek aldığımız aile bireylerinin yaklaşımları doğrultusunda şekillenir. Kurumlarda yaşanan çatışmaların gelişim, ilerleme, değişim ve sinerji açısından önemi düşünüldüğünde, doğru yönetilmelerinin kurumların başarısı açısından taşıdığı hayati önem ortaya çıkmaktadır.
DEVAMINI OKURakip miyiz, Ortak mı?
Çatışmada tek bir kişinin bile ısrarla probleme odaklanması ve tarafları elbirliğiyle bir çözüm üretmeye davet etmesi büyük fark yaratır. Bu kişi siz de olabilirsiniz ve çatışmanın yönünü belirleyebilirsiniz. O halde önce kendinizi bunun olabileceğine inandırın. Eğer özel olarak dikkat etmezsek, nasıl tartıştığımızı fark etmeyiz bile. Çoğu zaman kendimizi zor durumlarda yay gibi gergin buluruz. Yıllar içinde kazanmış olduğumuz alışkanlıklar buna neden olur. İlişkilerimizi zorlayan çatışma durumları, çevremizden kopmamıza, ayrı düşmememize neden olur. En etkili galip-galip manevrası, çözümleri tartışmak yerine çatışmanın arkasında yatan ihtiyaçları konuşmaya başlamaktır.Herkesin ihtiyaçlarına odaklanmak demek, farklı ihtiyaçları reddetmek yerine onların varlığını kabul etmek ve onlara uygun çözümler üretmek demektir. Her çözüm portakalı paylaşmak kadar kolay ve basit olmaz tabii, ancak elde edilen sonuç insanlarda kesinlikle farklı duygular yaratır.
DEVAMINI OKUÇatışma Yönetiminin Püf Noktaları
Çatışma çok basit olarak, iki veya daha çok insan veya grup arasında yaşanan, farklı ihtiyaç ve fikirlere dayanan rekabetçi davranış ve anlaşmazlıktır. Çatışma, doğru yönetildiği takdirde, bir kurumda kişilerin çözmesi gereken sorunlara işaret eder, çok geç olmadan harekete geçilmesini sağlar. Kişisel boyutta da, kurum çalışanlarının iletişim becerilerini geliştirmeleri, çeşitli durumlarda ne düşünüp nasıl tepki vereceklerini anlamaları ve kendilerini daha iyi tanımaları için fırsat yaratır. Çatışma doğru yönetildiği takdirde canlandırıcı ve değişikliğe teşvik eden bir olgudur. Kişilerin çatışma ile başaçıkmada kullandıkları beş tarz vardır. Bu tarzlar, kişilerin çatışma karşısında gösterdikleri ısrarcılık ve işbirliğine yatkınlık derecelerine göre değişmektedir. Çatışma çözme ve çatışmalarda bir tutum belirleme konusunda her zaman için geçerli bir tarz yoktur. Buna karşılık her çatışma durumunun özelliklerine uygun tarz vardır.
DEVAMINI OKUKültürler Arası İş Ortamlarında Çatışma Nedenleri
Çatışma yönetimi her iş liderinin işinin bir parçası, ne var ki farklı kültürlerden gelen ekip üyelerini yönetirken çatışma nedenlerini anlamak hiç de kolay değil. Sussex Üniversitesi sosyal psikoloji profesörlerinden Peter B. Smith, “çatışmanın nereden kaynaklandığını anlamak için sağlam bir altyapıya ihtiyacımız var. Bunu yapabilmek için henüz elimizde doğru kalıplar yok,” diyor. Kültürel kalıpları belirlemek ve bu konuda sağlam bir altyapı oluşturmak için Smith, 50’den fazla ülkede, her ülkeden 100’er yöneticiyle 10 yıl süren bir araştırma yürüttü. Araştırma, farklı kültürlerde kararları hangi etkilerin yönlendirdiğini anlamayı, böylelikle kültürel tuzakları ya da çatışma alanlarını saptamayı amaçlamaktaydı.
DEVAMINI OKUYönetici-Ast Çatışmalarında Doğru Tutumlar
Çoğunlukla astlarla yaşanan çatışmayı görmezden gelmek gibi bir alışkanlık vardır. Ancak bu yaklaşım özellikle yeni yöneticiler için kolaylıkla geri teper. Çatışmayı kendi haline bırakmak demek kurum içinde sorun yaratacağı gibi iş liderinin geleceğini de tehdit eder. İnsanlar çatışmaya eşlik eden duygularıyla ne yapacaklarını bilmedikleri zaman, ya çatışmayı yok sayarlar ya da çatışmayla yüzleşmekten kaçınırlar. Ancak başarılı iş liderleri karmaşık ve duygusal çatışmalarla yüzleşmeyi ve yönetmeyi zaman içinde öğrenir. Bir kere, çatışmayı duyguların tetiklediğini iyi bilmek gerekir. İkincisi, performans beklentilerini, astların kendilerinden ne beklendiğini onların anlayabilecekleri şekilde açıklamaya özen gösterilmelidir. Üçüncüsü de, yöneticinin astlarını desteklemek ve geliştirmek için sürekli geribildirim vermesi zorunludur.
DEVAMINI OKU
Yatay İlişkilerde Çatışmayı Yönetmek
Yatay ilişkilerde çatışmayı yönetmenin en nazik tarafı, güç dengeleri ve kurum için politikadır. Bir işin nasıl yapılacağı hakkındaki uzlaşmaz görüş ayrılıklarından kaynaklanan çatışmaları çözmek genellikle zor değildir. Ancak yatay ilişkiler içinde bulunan kişiler arasındaki güç savaşlarından kaynaklanan çatışmalarda kişiler genellikle kariyer hedeflerini gerçekleştirmeye çalışıyorlardır. Bu konularda uyuşmak ise hiç kolay değildir.
DEVAMINI OKUYapıcı Çatışma
Çatışmaya yapıcı tepki gösterenler çatışmayı bir şeyleri daha iyi hale getirmek için bir fırsat olarak görürler. Savunucu olanlar ise bir tehdit…
DEVAMINI OKUİşyerinde Arabuluculuğun Temel İlkeleri
İşyerlerinde, özellikle de hedefler söz konusu olduğunda, çalışanlar arasında çatışma yaşanmasını engellemek zordur. Çatışan kişilerin uygun bire çözümde anlaşamamaları halinde bazen yöneticiye arabuluculuk yapmak düşebilir. Arabuluculuk, anlaşamayan tarafların tarafsız birinin yardımıyla anlaşmazlıklarını çözmeleri sürecidir. Ancak genellikle çatışma halindeki taraflardan her biri arabulucudan kendine hak vermesini, kendi tarafını tutmasını ve kendi lehine bir çözüm önermesini bekler. Bir başka deyişle, çatışmada hakem olan kişiden tarafsız olması değil, taraf olması beklenir. O nedenle arabuluculuk rolünü üstlenen yöneticilerin bu beklentiyle de başaçıkabilmeleri, taraf olmaktan dikkatle kaçınmaları gerekir. Yöneticinin rolü, tarafların olumsuz duygularını ve algılarını farketmelerini, durumla yüzleşmelerini sağlamak ve kendi çözümlerini geliştirmelerini kolaylaştırmak olmalıdır.
DEVAMINI OKUİşyerinde Çatışma: Bir Araştırmadan Zihin Açıcı Bulgular
Çağdaş işletmelerde farklı kişilikleri, farklı bakış açılarını bir araya getirmeye çok önem veriliyor. Eğitim kurumlarından tutun da Fortune 500 şirketlerine kadar bir çok kuruluş, karmaşık sorunları çözebilmek için farklı dünya görüşlerini temsil eden kişilerin işbirliği yapmasını istiyor. Günümüzün karmaşık dünyasında kimsenin tek başına her şeyi bilmesine, her şeye yetişmesine imkan yok. Ancak farklı görüşler kolayca zıtlaşmalara ve verimsiz durumlara dönüşebiliyor, hele de insanların kırmızı düğmelerine basılırsa… Bu tür durumlarla başa çıkabilmek için, bizi “çileden çıkaran” şeyin ne olduğunu bilmek kolaylık sağlıyor.
DEVAMINI OKUİnsanlık Kadar Eski
Bugünün iş ortamında kimin kimi etkileyeceği ya da ikna edeceği bir yöneticinin hayatında büyük yer tutmaktadır. Birilerini, sattığınız ürünü ya da hizmeti almaya ikna edin, bir başkalarını, varmak istediğiniz yönde size destek vermeye razı edin… başarı şansınız büyük ölçüde artacaktır. Günümüzde müzakere teknikleri eğitimlerine milyonlar harcanmaktaysa da etkilemenin ardındaki gerçekler, insanların neden ve nasıl etkilendiği hala zihinlerde yeterince açık görünmemektedir.
DEVAMINI OKUEtkilemenin Onaltı Yolu
Farklı araştırmacılar farklı etkileme strateji ve taktikleri önermişlerdir. Aslında yakından incelendiğinde önerilerin bir çoğunda ortak noktalar olduğu görülür. Bunlar arasından biri, 1967’de Marwell ve Schmitt tarafından hazırlanan Onaltı Taktik Listesi, pek çok çalışmanın temelini oluşturmuş ve araştırmaya ilham vermiştir. Bu klasik listeye bu yazıda bir göz atalım.
DEVAMINI OKU
