Kurumları ve İnsan Kaynakları Alanını Besleyen KAYNAK
İnovasyon
- Anasayfa
- İnovasyon
Güçlü Yönlerimiz Bize Ne Kadar Yardım Eder?
Hayat başarısı toplum tarafından üç boyutta tanımlanır. Bunlar güç sahibi olmak, yüksek gelir elde etmek ve itibarlı olmaktır. Beceri gerektiren her konuda olduğu gibi, öğrenmek ve kendini geliştirmek ve performans sorunlarını azaltmak konusunda da kişisel farklar vardır ve bu farklar meslek başarısını ve hayat doyumunu belirler. Kişinin mesleki başarısı bir yandan geribildirim önerilerini uygulama becerisi, diğer yönden de, kendi özellikleri ile seçtiği alanın özelliklerinin uyuşması ile ilgilidir. Ne dikkat, ne de cesaret tek başına güçlü yön olarak düşünülebiilir. Stratejik kişisel farkındalık, kişiye nerede dikkat etmesi (tedbirli davranması) nerede de ise cesaret göstermesi (risk alması) gerektiğini gösterir. Mükemmellik ekleyecek bir şey kalmadığında değil, çıkartacak bir şey kalmadığında elde kalandır. Bu nedenle, güçlü olduğu yönünü hayata yansıtan insan, aldığı geri bildirimleri olumlu olarak değerlendirirse başarılı bir meslek hayatının temelini atar ve kendi kariyer yolunun mimarı olur.
DEVAMINI OKU
Man Türkiye A.Ş. Birim Yöneticisi Değerlendirme Merkezi Uygulaması
2007 yılı içerisinde MAN Türkiye A.Ş. Organizasyonu yeniden yapılandırılmıştır. Üretimde bulunanlar arasındaki kademeler sadeleştirilmiş, işçi ve üretim müdürleri arasında tek kademe bırakılmış ve bu kademenin de birim yöneticisi olarak tekrar tanımlanmasına karar verilmiştir. Projenin uygulama kısmında üç aşamalı değerlendirme merkezi uygulaması bulunur. Değerlendirme merkezi, birim yöneticilerinin belirlenmesinde ve kariyer planlama ve yüksek potansiyelli çalışanları belirleme aracı olarak da önemli bir katkı sağlamıştır. Değerlendirme merkezi uygulamasının bir diğer yararı, yazıda okuyacağınız ölçümler yapıldıktan sonra çalışanlardan bazılarının işletmedeki farklı projelerde yer almak üzere görevlendirilmesine imkan sağlamıştır. Yürütülen projenin ön seçim, uygulama, uygulama sonrası ve sonuç kısımlarını bu yazıda bulabilirsiniz.
DEVAMINI OKUGün Geçtikçe Değeri Artan Eğitim Uygulamaları: “Simülasyonlar”
Simülasyon, “bir sistemin modeli” anlamına gelmektedir ve iki kısımdan oluşmaktadır. Başlangıcından, katılımcının hedef göstermesi aşamasına kadar olan kısma “senaryo” denir. Bu senaryoya bağlı kalarak, gerçekleştirilen etkinliği tecrübeye dönüştürme aşamasına da “oyun” denir. Bu aşamalardan oyun kavramının net anlaşılamaması, simülasyonlara dayalı eğitimlerin anlaşılmasını da zorlaştırmaktadır. Bu nedenle ilk olarak “oyun” kavramının anlaşılmasını sağlamak gerekir. Birçok kurum yeni bir eğitim uygulaması olan “simülasyonları” denemekte istekli olmaz, neden olarak becerilerin katılımcılar tarafından kazanılmasının yavaş bir süreç olması ve ortaya çıkacak olan sonuçların ölçülmesinin zor olması gösterilmektedir. Bu önyargılar simülasyonların, katılımcıları işin bütün fonksiyonları ve değişkenleriyle karşı karşıya getiren, acımasız bir rekabet ortamında aldıkları stratejik kararların sonuçlarıyla yüzleştiren, doğruyu keşfetmeyi, öğrenilenleri hayata aktarmayı sağlayan, eşsiz birer öğrenme çözümü olduğu gerçeğinin göz ardı edilmesine neden olmaktadır.
DEVAMINI OKU
Konferans Tipi Seminerler Rafa mı Kalkıyor?
Kişisel gelişimin önem kazanmasıyla kurumların çalışanlarına sağladığı gelişim olanakları da hızla artmaktadır. Bu gelişim olanaklarının başında eğitim seminerleri gelmektedir. Eğitim seminerlerinin yapısı ve sunum şekli de bu değişime paralel olarak, kazanılan deneyimler sonucu daha derin ve kalıcı izler bırakmak, ilişkiler ve iş sonuçlarında fark yaratmak amacıyla değişmekte ve gelişmektedir. Konferans Tipi (slayt – pp sunumlu) Seminerler: Halen yaygın olarak sunulmakta olan, geleneksel seminer tipidir. Karşılıklı Etkileşimli Seminerler: Katılımcıların da aktif olarak katıldığı, sorularının yanıtlandığı, yaşantılarından örnekler paylaştıkları, çift yönlü ilerleyen, böylece ilgi çekici bulunan ve bilgi kazanımına (amaca ulaşmaya) katkı sağlayan seminerlerdir. Simülasyonlu Seminerler: “Yaparak öğrenme” ilkesine dayanmaktadır. Bu seminerlerde simülasyonlar yardımıyla kişi durumu ya da olayı deneme ve yaşama fırsatı bulmakta, uygulama sırasında ya da sonrasında gerçekleştirilen değerlendirmede anahtar başarı kriterlerini fark edip hızla hayatına aktarabilmektedir.
DEVAMINI OKUElmalarla, Armutlar Karşılaştırılır mı?
Uzun süre benzer olayları birbirine karıştırmamak, küçük farklılıkları vurgulamak için kullandığımız elma-armut (ya da elma-portakal) metaforu Celemi öğrenme kültüründe sadece yeni bir anlama bürünmüyor çağdaş bir yönetim yaklaşımı olan “değer” kavramına da hayat veriyor. İşletmelerde satış ile üretim, destek hizmetleri ile satış, ARGE ile pazarlama birimleri arasında süren “departman savaşları” içinde yer almayanımız yoktur. Biraz da hiyerarşik örgüt yapısının teşvik ettiği bu bitmek bilmeyen kavgalar, günümüzün yatay ya da süreç tabanlı organizasyonları sayesinde eski şiddetinde olmasa da insanoğlunun alt-kimlik ihtiyaçları nedeni ile zaman zaman ortaya çıkabiliyor. Celemi iş simülasyonlarından Apples and Oranges (A&O) ise, katılımcılarının sadece kar/zarar, bilanço ve nakit akışı gibi temel finansal tabloları veya aktif getirisi (ROA, return on assets) ve özkaynak getirisi (ROE, return on equity) gibi bazı finansal göstergeleri öğrenmeleri ile yetinmiyor. Farklı iş birimlerde görev yapan çalışan ve yöneticilerin hangi disiplin ve düzeyden olursa olsun, işletmeye “kuş bakışı” ile bakabilmeleri, bütünü görebilmeleri ve bütün içinde kendi paylarını algılamaları için büyük bir fırsat veriyor. İşletme gerçekleri, aynı dilde konuşmadıkları zaman farklı birimlerin birbirini anlamasının oldukça güç olduğunu gösteriyor.
DEVAMINI OKUEğitimde Simülasyon Uygulamaları
İş simülasyonlarının gücünü aldığı noktalardan biri olan katılımcı-odaklı eğitimin bir öğretme süreci değil, öğrenme süreci olduğununun tam olarak anlaşılması zaman alacağa benziyor. Apples and Oranges iş simülasyonunu tercihimizdeki temel sebep, katılımcıların işletmelerinde “nakdin nasıl aktığını” ve “iş sonuçlarının nasıl ortaya çıktığını” görsel olarak izleyebilme şansına sahip olmalarıdır. Eğitimi almamızın en belirgin avantajları, kişilere kendi çalıştıkları bölümlerin dışında da bakış açısı kazandırması, işletmenin nakit akışını, ‘’değer transferinin” sadece para olmadığını, bilançosunu, karlılığını, üretimini, satınalmasını, pazarlamasını kısacası verimliliğini katılımcılara net bir şekilde göstermesidir. Satış Organizasyon Geliştirme Departmanı olarak eğitim stratejimizin temelinde uygulamalı ve iş başında eğitimler öncelikli olarak yer alıyor. Didaktik eğitimler yerine, akılda kalıcılığı daha fazla olan “uygulayarak öğrenme” yöntemlerini tercih ediyoruz. Apples and Oranges iş simülasyonu eğitimi rakamları, formülleri ezberlemek yerine bu rakamların gerçek hayatta neyi ifade ettiğini ve altında yatan mantığı akılda kalıcı şekilde öğretebiliyor.
DEVAMINI OKUKlas Mellander’la Simülasyon Üzerine…
İş simülasyonları üreticisi Celemi Solution Providers kurucusu Klas Mellander ile simülasyon üzerine yapılmış röportaja buradan ulaşın.
DEVAMINI OKU
Simülasyonların Güçlü Alanları
Simülasyona dayalı eğitimler karmaşık kararların alınmasında ve resmin bütününü görerek işleyişi derinlemesine kavratacak uygulamalarla gerçekleştirilmektedir. Fasilitatör eşliğinde yaşayarak öğrenme ilkesini benimseyen bu uygulamaların desteklediği simülasyon eğitimleri çalışanları gerçek değişime hazırlamaktadır. Simülasyon tasarımında çeşitli öğeler bir araya getirilir ve ortaya yepyeni bir durum çıkar ve bu durum öğrencileri nasıl bir yol izleyecekleri konusunda düşündürerek tecrübe kazanmalarını sağlar. Kazandıkları bu bilgiler, simülasyon eğitimleri sayesinde somut becerilere dönüşür. Simülasyonların güçlü alanlarını şöyle sıralamak yerinde olur, sistemleri basitleştirir, diğer insanların bakış açılarını ortaya çıkarır, yaşattığı tecrübeler sayesinde, yeni iş ortaklarınızla aranızda çok kısa zamanda güven ortamı oluşturur. Bütün bu becerilerin kazanılmasına, gelişimine yardımcı olur ve en önemlisi problemlerin içeriden dışarıya çözümüne ışık tutar. Gözlerin açıldığı bize “Hah!” dedirten anlar, simülasyonların sahip olduğu bu benzersiz güç alanları ile birleştiğinde, en soyut eğitim kavramların bile akılda kolayca yer etmesini sağlar.
DEVAMINI OKU
Stratejinizi Belirlerken…
M.Ö. 6. yüzyılda yaşamış olan Çin Düşünürü Sun Tzu stratejinin atası olarak bilinmektedir. Sun Tzu’nun “ Savaş Sanatı” adlı eseri günümüz iş dünyası için yazılmış birçok kitaba esin kaynağı olmuştur. Sun Tzu stratejide konumlandırmanın önemine ilk dikkat çeken kişidir. Konumlandırmanın fiziksel ortam koşullarından ve çevredeki rekabetçi oyuncuların yaklaşımlarından etkilendiğini ve strateji oluşturmanın yapılacaklar listesi hazırlamak olmadığını, tam tersine değişen koşullara hızlı ve doğru cevap vermek olduğunu ortaya koymuştur. Sun Tzu, bilmek, öngörmek, hareket etmek ve konumlamak olmak üzere kitabında 4 yetiden bahsetmektedir. Bunu pazarlama dünyasına uyguladığımızda bilmeyi, pazarı anlamak, öngörmeyi, pazardaki değişkenleri ve sabit olanları hesaba katmak, hareket etmeyi, değişkenlere göre ve konumlandırmayı sabitlere göre strateji belirmek olarak ifade edebiliriz. Livon simülasyonu gerçek hayatta karşılaşılan pazar parametrelerine uygun olarak bu dört yetiyi katılımcıların kullanabileceği ve geliştirebileceği bir ortam yaratmaktadır.
DEVAMINI OKUProjelerde Dönüp Geriye Baktığımızda
Günümüzde kurumsal şirketler, çalışanlarının inisiyatif kullanmalarını, yaratıcı fikirler üretmelerini ve bir araya gelerek etkin bir etkileşim içinde bu fikirleri hayata geçirecek ortamı oluşturmalarını beklemektedir. Farklı bölümlerden kişilerin bir araya gelmesiyle oluşan proje grupları, kurumların süreçlerinin gelinmesi ve sistematik yaklaşımlar oluşturulması için tanımlanmış kaynakları ve süreyi kullanarak, projenin amacına ulaşması için çaba harcamaktadır. Birçok projede, nelerin yanlış gittiği ve bu yanlışların nedenleri, ancak geri dönüp bakınca anlaşılmaktadır. Özellikle proje ekibi projeyi hayata geçirme konusunda yeterli deneyime sahip değilse bu sonuç kaçınılmazdır. Kurum içi gelişim projelerinde, ister insan kaynakları yönetiminde olsun, ister iş süreçlerini oluşturma ve geliştirme alanında olsun, bu duruma oldukça sık rastlanmaktadır. Cayenne simülasyonu, proje ekibinde yer alanlara ve yer alacak olanlara, ekipleriyle birlikte, değişen proje koşulları ile anında, nasıl başa çıkılacağı konusunda destek olmak amacıyla tasarlanmıştır.
DEVAMINI OKUİş Simülasyonlarıyla Yüksek Verim
Bugünün iş dünyasında şirketlerin simülasyona dayanan eğitimlere olan talepleri giderek büyüyen bir artış göstermektedir. Bu artışın en büyük nedeni ise ekipman operatörlerinden, modern teknolojik savaşlarda görev alacak kişilere kadar, birçok kişinin sürekli değişen becerilere, hedeflenen performans ve verimlilik seviyelerine uyum sağlamaları konusundaki eğitim beklentisine, simülasyonların cevap vermesidir. Geleneksel eğitim metotları öğretilmek istenilen becerilerin birer birer öğrenilmesini sağlar. Oysa gerçek dünyada, becerilere kümeler halinde ihtiyaç duyulur. Bazı kişiler tartışmalarda yetenekli, mükemmel dinleyici, fikirlerini berrak bir şekilde ifade etme özelliklerine sahip olabilirler. Ancak bu becerilerini sadece baskı altında olmadıkları zaman hayata geçirebilirler. Birçok kişi sistemlerin nasıl çalıştığı düşüncesini kavramakta zorlanır. İnsanlar çoğunlukla kendi içlerindeki çelişkinin farkında olmadan birbirini tutmayan tutumlar sergilerler. Eğitimciler katılımcılarını gerçek yaşama hazırlayarak, gerçek yaşam durumları ile karşılaştıklarında onları daha başarılı ve etkili kılacak olan eğitim programları geliştirmek için sürekli yeni yollar aramaktadırlar.
DEVAMINI OKURekabette Kalıcı Fark Yaratmak
“Birçok şirket verimliliği arttırmak ve rekabette öne geçmek için iş süreçlerini daha iyi ve ayrıntılı tanımlamak ve çalışanlar üzerinde daha incelikli denetim mekanizmaları kurmak üzere stratejiler geliştirdiler. Çekişmesiz bir pazar alanı yaratmak ve rekabeti etkisiz kılmak için Chan Kim ve Renée Mauborgne un” Mavi Okyanus Stratejisi”, piyasadaki kanlı rekabet alanı olan kızıl okyanusun dışına çıkmanın mümkün olduğunu göstermiştir. Mavi Okyanus Stratejisi, sirk endüstrisi gibi, devrini tamamladığı kabul edilen bir alanda uygulanarak Cirque du Soleil’in, sadece sirk endüstrisinin değil, dünyanın en karlı şirketlerinden biri olmasını sağlamıştır. André Rieu adlı, uzmanların ifadesine göre ikinci sınıf bir kemancı, yeni bir tarz yaratmış ve birçoklarına ilham kaynağı olmuştur. Rekabete bakış şekli değiştirilmedikçe günümüzdeki geleneksel yöntemlerle kalıcı bir başarı sağlamak mümkün değildir. Çünkü iş süreçlerinde iyileştirme sağlayan şirketler bir süre sonra bunun başkaları tarafından taklit edildiğini görmektedir.”
DEVAMINI OKUYenilikçi Yönetimi Besleyen Yaratıcı Hamleler
Bugünün iş dünyası, bilim ve teknolojiyi ekonomik ve toplumsal faydaya dönüştürmenin yollarını arıyor. Çünkü inovasyon, sektöre hükmetme, pazarı büyütme, kaynakları optimize etme ve küreselleşmenin kalbine yerleşti. Bu nedenle yüksek standart ve rekabet için inovasyon politikalarının belirlenmesi ve uygulamaların yolunun açılması gerekiyor. Yenilikçilik ve yaratıcılık ilkelerini benimsemek kuruma ve çalışanlara farklı açılardan bakma ve yeni yollar arama olanağı tanıyor. Yaratıcılık yenilikçiliğin ön koşuludur. Yaratıcılık evrenle ve insanla birlikte var olmuştur ve sınırsız bir kaynaktır. Artistik, akademik ve ticari olan farklı yaratıcılık alanlarından ve farklı mesleklerden söz edebiliriz. Yenidünyanın yenilikçilik ve yaratıcılık eğilimi için, yapılanmada esnek bir organizasyon, yenilikçi bir kurum iklimi ve yeniliğe açıklık özelliğine sahip kişilere gereksinim vardır. Psikoloji alanında yapılan çalışmalar yaratıcılık ve yenilikçilik alt değişkenlerinde farklılıklar saptamıştır. Bu alt açılımlar her iki durumun farklı besleyici damarları olduğunu gösterir. İş yaşamındaki yaratıcılık beklentisinin boyutları geniş bir yelpazeye dağılır. Bir yanda bambaşka bir dünyanın kapılarını açarken diğer yanda yapılmakta olana katılan yeni bir yaklaşımdır. Bir şirket içerisinde güçlü yeni bir fikir senelerce değeri anlaşılmadan ve kullanılmadan bir kenarda durabilir. Bunun nedeni fikrin sonunda sağlayacağı yararı kabul etmemekten değil, bu fikri eyleme çevirme sorumluluğunu almamaktan kaynaklanır.
DEVAMINI OKUÇocukluktan Yetişkinliğe
“Toplumun ve insanlığın gelişmesinde önemli bir yer tutan ve insanın belirli bir yeteneğini ifade eden yaratıcılık, doğuştan getirilen gizli bir güç olarak ifade edilebilir. Yaratıcılıkla ilgili olan tanımlar incelendiğinde ortak olarak kullanılan kavramın “”yeni”” ya da “”yenilik özelliği”” olduğu görülmektedir. Yaratıcılık bir düşünme biçimidir ve hayal gücü ile çok yakın ilişkisi vardır. Yaratıcılık tüm duygusal ve zihinsel etkinliklerde, her türlü çalışma ve uğraşın içinde vardır. Çocuk erken yaşlarda yaşaması gereken deneyimleri yaşamaz ise yaratıcılık potansiyelini ortaya çıkarma fırsatını kaçırmış olur. Bu potansiyel günlük etkinlikler, evde ve okulda kurulan etkileşimler sonucu oluşur. Gerçeğin tek boyutlu olmadığını, dünyadaki olayların ve olguların birden çok nedene sahip oluğunu ve bunların birden çok çözümünün var olduğunu çocuklara öğretmek, okulların sorumluluğundadır. Çocuğa buluş ve keşif dolu bir ortam sunan öğretmen, çocuğu aynı zamanda sorun çözmeye yönlendirmiş olmaktadır. Buradan da anlaşılacağı gibi karar verme gücünü elinde tutabilen, inisiyatif alabilen, yaratıcı sorun çözebilme gücüne sahip liderlerin yetişmesi, ancak erken gelişim yıllarından itibaren bu gelişimlerine fırsat hazırlayan aile ve okul çevresinin desteğine bağlıdır.”
DEVAMINI OKU
Yenilikçi mi, yenilik düşkünü mü?
“Yeni bir akıma niye kapılır, adını bile tam bilmediği bir yazarın fikirlerini benimseyip, niye uygulamaya geçirir ki insan? Yeniye düşkün olduğundan mı, yenilikçiliğinden mi? Yeni düşkünü ile yenilikçi arasındaki ayrımı yapmak ise bazen zor. Kimimiz çabucak sıkılıverir: Nerede yeni bir şey varsa, biz oradayız (yenilik düşkünü). Hedefi yalnızca değişiklik oluşturmak olan yenilik düşkününü oradan oraya sürüklenirken görebilirsiniz. Fikir değiştirmekten ziyade, fikirlerin uçuşması diyebileceğimiz bir ruh halinde olur. Bir konuyu, bir kitabı, bir fikiri “”in”” yapanlar bu değişiklik meraklıları, yenilik düşkünleri arasından çıkacaktır. “”Out”” yapanların da aynı kişiler olmasını bekleyin.”
DEVAMINI OKUYenilikçi Kişilik Özellikleri
“Kişinin tercihleri ve eğilimleri kendi geleceğini belirler. Bu süreçte ortaya çıkan sorunları ele alış biçimlerini belirleyen ise kişilik özellikleridir. Kişiliğin farklı boyutlarından biri de Yenilikçi kişilik özelliğidir. Bu kişilik özelliklerine sahip olan kişiler, her şeyin bir nedeni olduğunu düşünürler. Yenilikçi kişilik için değişim, bir stres sebebi olmaktan çok, yeni yollar denemek ve daha çok avantaj sağlamada önemli ve gerekli bir araçtır. Yenilikçi kişiliğin en önemli özelliklerinden biri de, yapılan değişimin sonuca olan katkısını belirlemek ve değişimi kontrol edebilmektir. Yenilikçi kişilik, yapıcı çatışmayı, fikirleri geliştirmeyi ve farklı düşüncelere ulaşabilmeyi gelişmek için bir fırsat olarak görür. Başka kişilerin görüş ve önerilerini tehdit olarak algılamak yerine, karşılıklı yarar sağlanabilecek bir ortam oluşturur ve sonuca odaklanır.”
DEVAMINI OKUYaratıcı çalışanları yönetirken izlenecek ipuçları
“Bir grup yaratıcı çalışanı yönetmek zordur, ancak sonunda yüksek bir tatmin duygusu yaşanır. Birçok çalışanın yaratıcı oldukları ve yaptıkları işlerin de bir dereceye kadar yaratıcılık gerektirdiğini düşündüğümüzde, onları yönetirken göz önünde bulundurulması gereken özel yaklaşımlar olduğu gerçeğinin farkına varırız. İş yerinde yaratıcı çalışanları yönetmek için 10 ipucu: 1. Yaratıcılığı besleyin. 2. Yaratıcı olanları yönlendirin. 3. Çalışanlara hayal kurmaları için zaman tanıyın. 4. Dengenin önemini vurgulayın. 5. Yönteme güven duyun. 6. Temel problemlerinizi çözerken çalışanlarınızı yönetin. 7. Takdir ederken cömert olun. 8. Çalışanın sağlayacağı katkıya olanak verin. 9. Ekip kurun. 10. Yeni çalışma biçimlerine esnek bir yaklaşım gösterin. 11. Fazla kural koymayın.”
DEVAMINI OKUUçmak Serbest, Su Ve Ekmeğin Yerde Olduğunu Unutmadan
“Günümüzde FARK ve HIZ önemli kavramlar olarak iş dünyasında yerini aldı. İyi olmak yetmedi, fark yaratmak farkı da hızlı yaratmak zorunluluk haline geldi. Bu zorunluluktan izlenen ve izleyen olarak iki tür kurum oluştu. Birileri yenilik yaratırken, diğerleri onları izlenilmekte. Fark taklit edildiği noktada artık “farklı” olmaktan çıkar. Artık yapılması gereken yeni bir farklılık peşine düşmek oldu. Farkı ve hızı yönetmek için yaratıcı düşünceye ihtiyaç duyulmaktadır. Yaratıcı düşüncenin, kuruma katma değer sağlayarak öne geçmesi yenilikçiliği doğurmaktadır. Yaratıcı düşüncenin yenilikçi düşünceye dönüşürken çok fazla fikir üretilmelidir. Ne kadar çok fikir olursa fark yaratma oranı da o kadar artar. Bu noktada bu fikirlerin doğru değerlendirilmesi önem kazanmaktadır. Kurumlarda “hayal uzmanı, ateşleme şefi, hız yöneticisi, düşünce geliştirme direktörü, şüphe yöneticisi, yaratıcılık şefi, nosyon yaratıcısı, çocuk direktörü” gibi yeni ünvanlara rastlanmaktadır. Sıradan olmamak sıra dışı olmayı getirmektedir. Ancak sıra dışı olmayı amaç değil öne geçmenin aracı olarak değerlendirmek gerekmektedir. Sıranın önüne geçme oranı, sıra dışı olma oranıyla doğru orantılıdır. Fakat değerlendirilmeyen sıra dışı fikirlerin ürettiği yenilik “gelişim” değil “gerişim” sağlar ve ayak bağı olur. Bu yazıda öne geçerek iz bırakan kurum kültürü yaratmanın anahtarlarına odaklanılmaktadır.”
DEVAMINI OKUEczacıbaşı Başarı Hikayesi
Kuruluşların sürekli yenilikler yaparak rekabet üstünlüklerini sürdürebilmeleri, sadece kendi olanaklarına bağlı değil, bunun için uygun bir ortamın varlığı da gerekli. Kamu yönetiminin, akademik dünyanın, sivil toplumun böyle bir yaratıcılık ortamının oluşmasına katkıda bulunması gerekiyor yani kamuoyunun “yenilik bilincini” kazanması önemli. Eczacıbaşı topluluğunda da inovasyonu kurum içinde yönetilen, faydaları ölçülebilen ve rekabetçi avantaj yaratacak bir kurum kültürüne dönüştürmek için “İnovasyon Çalışma Grubu” başlatıldı.
DEVAMINI OKU
Beyin Gücünün Yaratıcılığa Yöneltilmesi
Bir tarafta, çatışmayı sevmeyen yöneticiler veya sadece kendi yaklaşımlarına değer verenler, fikirlerin çarpışmasına etkin bir şekilde engel olurlar. Onlar belirli tipteki insanları işe alır ve ödüllendirirler ve bu kişiler genellikle kendilerine benzer. Diğer tarafta, çeşitli düşünme biçimlerine sahip çalışanlara değer veren, işe alan yöneticiler onları yönetirken sık sık sorunlar yaşarlar. Aynı ortamı paylaşan farklı düşünme biçimlerine sahip çalışanlarına bakarken, onlardan bir probleme yaratıcı çözümler getirmelerini beklerler. Yöneticiler, farklı düşünme biçimlerine sahip olan çalışanların birbirlerini anlayamadıkları veya birbirlerinin görüşlerine saygı duymadıkları gerçeğini yok sayarlar. Verileri farklı algılama ve özümseme, karar alma, problem çözme, ve diğer insanlar ile ilişki kurarken görülen farklı yaklaşımların hepsine birden “kavramsal farklılıklar” diyoruz. Bu yaklaşımlar “tercihlerimizdir”, beceriler veya kabiliyetler ile karıştırılmamalıdır. Yenilikçiliğin canlandırılmasında başarılı olan bir yönetici, farklı yaklaşımları birbirleri ile verimli bir yöntem içerisinde çarpıştırarak, nasıl daha iyi bir sonuç alacağını hesaplar. Buna “iş çatışması” deniyor. Sol ve sağ beyin, kavramsal farklılıklar arasında en çok kabul gören farklı düşünce biçimleridir. Sol beyin düşünce sistemi, bir problemi analitik, mantıksal ve ardı ardına dizilmiş sıralı yaklaşım yöntemleri ile tanımlamak ve çözmeye çalışırken, sağ beyin düşünce sistemi sezgisel, değerlere dayanarak çözmeye çalışır.
DEVAMINI OKU
