Kurumları ve İnsan Kaynakları Alanını Besleyen KAYNAK
Kültür
- Anasayfa
- Kültür
Yeni Kuşak Çalışanları Anlamak…
Onlara Y Kuşağı diyorlar. Onlar ikinci binyılın ilk kuşağı. Eskilere oranla çok daha özgüvenli, iyimser, girişimci ve sürekli arayış içindeler. Hepsi teknoloji sihirbazı, hiçbir yenilik onları şaşırtmıyor, çünkü teknolojinin içine doğdular. Buckingham’e göre, yeni kuşak çalışanlar daha fazla kontrol, daha fazla yetki, işyerinde geçirecekleri zaman içinde daha fazla takdir görmek istiyorlar. Övgü, onaylanma ve terfi talep ediyorlar. Y Kuşağı hayatlarını daha iyi yönetmek istiyorlarsa, biz de onlara güçlü oldukları yönlerini kullanmayı ve zaaflarından uzaklaşmayı öğretmek zorundayız. Güçlü ve güçsüz yönlerini keşfetmenin sorumluluğunu üstlenmelerini isteyebiliriz. Güçlü yönlerini ortaya koyarak işyerine daha fazla katkıda bulunmalarını bekleyebiliriz. Güçlü yönlerini, övünmeden ve ukalalık etmeden dile getirmeyi ve zayıf yönleri hakkında bahaneler üretmeden söz etmeyi öğretebiliriz. Böylelikle bu kuşağın güçlü yönlerini organizasyonun yararına yönlendirmek elimizdedir.
DEVAMINI OKUEğitim Dünyasında Hevesler
Yakın zamanlarda gazeteye verilen ilanlardan üç sessiz harfli bir yöntemin her derde deva bir yaklaşım olarak tanıtıldığını görüyoruz. “İstersen başarırsın”, “Kendine güven başarırsın” sloganlarıyla, ne söyleyenin, ne de dinleyenin inandığı bu tür programları yönetmek üzere sertifika alabilmek için, ilkokul diploması bile ön koşul olarak aranmıyor. Açık alan eğitimlerin sonucunda insanların korkularını yenmeleri ve grup oyunları oynamaktan zevk almaları onlara kişisel katkı sağlar, ancak bu onların daha iyi ekip çalışması yapabilecekleri ve beceri alanlarında gelişme gösterecekleri anlamına gelmez. Son zamanlarda eğitimde heveslere vereceğimiz örneklerin sayısı bir hayli arttı. Mutfakta yemek pişirerek ekip çalışmasını, deniz altına dalarak dayanışma ve işbirliğini geliştirmek gibi birçok boş zaman etkinliğinin eğitim olarak adlandırılıp, pazarlandığını görüyoruz. Böylece CEO’ların veya İK direktörlerinin özel ilgi alanları, “artık eğitime doymuş”(!) olduklarını düşündükleri çalışanlarına farklı ve yeni bir şeyler sunma çabaları, onları çalışan motivasyonunu artırdığını varsaydıkları “hoşluklar”la sevindirme gayretleri, şirketlerin eğitim bütçelerinden karşılanmış oluyor. Bir eğitim programının amacına ulaşması için ön koşul, çalışanların ve kurum hedeflerinin program içeriği ile güçlü bir şekilde ilişkilendirilmiş olmasıdır. Bunun içinde kurum yönetimleri ve İK bölümlerinin her derde deva hızlı çözüm vaatlerini titizlikle ve enine boyuna analiz etmeleri ve sorgulamaları gerekir.
DEVAMINI OKUEğitim Alanında Neler Oluyor?
Yıllarca bu alana emek vermiş ustaların çoğu eğitimciliğin doğal bir başkalaşım geçirdiğinde hemfikirler.2003 yılında ASTD (Amerikan Eğitim ve Gelişim Birliği) tarafından yapılan “Geleceğin Haritası: İşyeri Öğrenme ve Performans Yetkinliklerini Biçimlendirmek” başlıklı araştırmada mesleğe verilecek isimle ilgili tercihler de sorgulanmıştı. 1300 kişinin katıldığı çalışmada, “eğitim ve gelişme”yi tercih eden yüzde 31’e karşılık katılımcıların yüzde 31.9’u da “işyeri öğrenme ve performans geliştirme” terimini seçmişti. “İK geliştirme, işgücü geliştirme” ve “eğitim” tercihleri yüzde 1.4 ile en sonlarda yer almıştı. 1999 yılından itibaren ASTD2nin temsil ettiği alanı ve mesleği “işyeri öğrenme ve performans geliştirme” (WLP) uzmanlığı olarak nitelemeye başladı. Artık ASTD’nin bütün metinlerinde eğitim ve gelişimin yerini işyeri öğrenme ve performansı deyimi yer alıyor. Baltaş-Baltaş olarak biz de, bu değişim sürecindeki yeni kavramlaşmayı Kurumsal Strateji Odaklı Öğrenme (KSÖ) tanımıyla anlatmayı tercih ediyoruz. Gerçekten de profesyonel anlamda öğrenme etkinliklerinin kurum stratejilerini desteklemesi hatta o stratejilerin bir parçası haline gelmesi, eğitimlere yapılan yatırımları anlamlı kılar. Bir kurumda en alt kademelerde yer alan çalışanlardan üst yönetime kadar tüm çalışanların stratejilerle uyumlu iş tutum ve davranışları göstermesi, bireysel ve kurumsal performansına ve iş sonuçlarına doğrudan yansır.
DEVAMINI OKUİhtiyaç Analizi Olmadan Eğitim Olmaz
İhtiyaç analizini eğitim alanına taşıyan öncüler, şöyle bir tanım getiriyor: “Gerçek sorunu saptama ve etraflıca anlama sanatı ve bilimi”(Zemke ve Kramlinger, 1982). Bu tanımda “eğitim”, “beceri”, “öğrenme” sözcüklerinin geçmemesi şaşırtıcı gibi görünse de, ihtiyaç analizinin öncelikli hedefi, işletmenin karşı karşıya kaldığı ihtiyaç ve sorunları ortaya çıkarmaktır. Süreç sırasında bu noktadan başlanarak, işletmenin ihtiyacına neden olan performans ihtiyacı, onun arkasındaki eğitim ihtiyacı, söz konusu eğitimin bileşenleri ve tabii, performansa etki yapan diğer eğitim-dışı etken ve koşullar belirlenir. Eğitim bu bilgiler çerçevesinde oluşturulur, uygulanır ve ölçülür.
DEVAMINI OKUEğitim Sorumluları İç Müşterileri Gibi Düşünmek ve Konuşmak Zorundalar
İş zekası. Bu konu çoğu kurum içi eğitim profesyonelinin korkulu rüyasıdır. Eğitim profesyonelleri şirketin pazar stratejilerini, vaat ettiği değeri, rakiplerini, şirketi pazarda farklı kılan özellikleri ne kadar biliyorlar? Eğitim profesyonellerinin görevi insan sermayesinin yetkinliklerini daha üst düzeylere çıkarmak için onları eğitmek olduğu kadar, fonksiyon yöneticilerini de bu konularda bilinçlendirmektir. Ne var ki, çalışanlar bugünkü iş dünyasında “hemen şimdi” iş sonuçları ortaya koymak için sürekli ve ağır bir baskı altındalar. İşte bu nedenle eğitim profesyonellerine sürekli şu soru soruluyor: “Bu yaptıklarınız, şu bıçak sırtı durumda benden istenen işi başarmam için bana gerekli olan hangi özellikleri kazandıracak? Bana zaman kaybettirmeyin!…” Bu soruya birkaç ezbere kavram dışında verecek, gerçekten de katma değer katacak bir cevabımız var mı? Bu soruyu soranların durumunu gerçekten anlayabiliyor muyuz?
DEVAMINI OKUİzlenmeyen Eğitim İz Bırakmaz
Araştırmalara göre eğitimlerin neredeyse yüzde 75’i işyerinde uygulanmıyor. Daha da kötüsü kurumlarda uygulanan değişim girişimlerinin çoğu da başarısızlıkla sonuçlanıyor. Eğitimde verilen bilgilerin öğrenilip öğrenilmediğinden çok öğrenilenlerin kurumsal stratejilere uygunluğu ve bu stratejileri güçlendirmeye yansımasını görmek önemli. Araştırmalara göre, eğitim sonrasında etkili biçimde pekiştirilmedikçe ve desteklenmedikçe, eğitimlerin ancak yüzde 10 ile 30 arasında bir oranı işe aktarılıyor. O halde etkili pekiştirmenin ve desteğin nasıl olması gerektiğini sorgulamak gerekir. Baltaş-Baltaş Yönetim Eğitim Danışmanlık, iki yıldan bu yana verdiği eğitimlerin sonunda katılımcılardan hedeflerini belirlemelerini ve iş ortamına döndüklerinde bu yönde çaba harcamalarını istiyor. Eğitimlerden belirli bir süre sonra yapılan izleme eğitimleriyle de, hedeflerini ne kadar gerçekleştirdiklerini belirliyor. Ekip koçluğu niteliği taşıyan bu çalışma, eğitimden kazanılanların, kurum stratejileriyle uyumlu bir biçimde güçlendirerek iş ortamına aktarılmasını sağlıyor. İzleme çalışmaları, bir anlamda katılımcıya öğrendiklerini işe yansıtması açısından sorumluluk hissettirerek kendini yetkilendirmesini sağlamakta. İş liderlerine de eğitim sonuçlarını ve katılımcıların öğrendiklerini uygulamalarını kontrol etme sorumluluğu yüklüyor. Bu yazıda eğitiminin iş davranışlarına dönüşmesinde izleme çalışmalarının önemi vurgulanıyor.
DEVAMINI OKUKarma Öğrenme
Karma öğrenme, iş performansını yükseltmek amacıyla, gerek duyulan becerileri öğretmek, pekiştirmek ve sürdürmek için, eğitim seçenekleri arasından özel olarak oluşturulmuş bir karışım anlamına gelmektedir. Yıllardır bildiğimiz ve kullanageldiğimiz geleneksel öğrenme yöntemleri yeni teknolojik olanaklarla kombine edilerek öğrenmeyi daha yükseklere çıkaran sinerjik ve dinamik bir öğrenme zemini oluşturulur. Karma öğrenmede iş sorununa en uygun eğitim araçlarını seçme aşamasında, şirketlerin iş sorunlarını daha iyi analiz etme ve anlama olanağı buldukları da anlaşılıyor. Karma öğrenmenin en çarpıcı yararı, her evre için en etkili eğitim aracını kullanması ve öğrenmeyi iş ortamına taşımasıdır. Karma öğrenme çözümleri esnektir ve öğrenmenin her evresi için farklı yöntemlerden yararlanmayı olanaklı kılar. Bu yaklaşım, tek bir eğitim yöntemi kullanmaktan çok daha verimli sonuç verir. Karma öğrenmenin en etkili yanı, öğrenmeyi bütünsel bir anlayışla ele alması, iş ortamıyla bağlantı kurması, performans değerlendirme ve koçluk gibi işlevleri de öğrenme sürecinin içine katmasıdır.
DEVAMINI OKU
Aranıyor!.. Yenilikçi, Proaktif Kurum İçi Girişimciler
Araştırmacılar her bireyin yaratıcılık potansiyeline sahip olduğunda birleşiyorlar. Hemen hemen herkesin içinde bir parça girişimcilik gizlidir. Çoğu zaman bir çalışanın kurum içi bir girişimciye dönüşmesi için kısa bir eğitim yeterlidir. Kurum içi girişimciler başarılarından ve başarısızlıklarından ders alırlar ve öğrendiklerini işe uygularlar. “Intrapreneur”ler çoğunlukla gençtirler ve özellikle teknik konularda iyi eğitim görmüşlerdir. Kendi kendilerine hedef koyar, kendi kararlarıyla inisiyatif alırlar. Kendi becerilerinden emin ve eylem odaklıdırlar.Kurum içi girişimciliğin kurumun sunduğu olanaklara bağlı olduğunu savunan yazarlar bile, iş fırsatları konusunda güçlü sezgilere sahip ve kendi başına eyleme geçmeye hazır olan bireylerin önemini inkar etmez. Kurumların, çalışanların kişilik özelliklerini objektif bir biçimde değerlendirmeleri ve yenilikçilik potansiyelini teşhis etmelerinin önemi açıktır. Her ne kadar bir şirkette yenilikçilik bir ekip işi ise de, başı çeken, yön gösteren ye harekete geçiren bireylere ihtiyaç vardır. Kişilik, davranışlara anlam katan, yön veren ve harekete geçiren bütünleyici bir kavramdır. Dolayısıyla bireysel özelliklerin kurum içi girişimcilikteki rolü öne çıkmaktadır.
DEVAMINI OKUİnisiyatif Kullanmak Çalışana Yeni Ufuklar Açar
İnisiyatif almak, yaratıcılığını harekete geçirmekten tutun da, bir problemi çözmeye, fırsatlardan yararlanmaya, müşteri hizmet anlayışında yaratıcı değişiklikler yapmaya ya da halihazırdaki iş ortamını değiştirmeye kadar çeşitli anlamlara gelebilir. İnisiyatif alan çalışan kurumda farkedilir ve öne geçer.
DEVAMINI OKUProaktif Olmak Başarı için Yeterli mi?
Batı iş dünyası proaktif davranışı yere göğe koyamaz, proaktif kişileri tüm çalışanlarına örnek gösterirken, Singapur Yönetim Üniversitesi Ekonomi ve Sosyal Bilimler Fakültesi’nden Prof. Chan, farklı bir bakış açısı getiriyor. Durumu değerlendirme yetisinden yoksun kişilerde proaktif davranışın iş ortamları için tehlikeli olduğunu, proaktif özelliklerin yalnızca durum değerlendirme yetisine sahip kişilerde olumlu sonuçlar verdiğini savunuyor.
DEVAMINI OKUKüçük Dünyaların Sınırlarını Zorlamak
İnisiyatif ve proaktif davranışın önemli sonuçlarından biri de yenilikçilik. Yolunda gitmeyen bir şeyleri düzeltmek ve değiştirmek için, her yapılanı “daha iyisi yapılamaz mı” düşüncesiyle, eleştirel gözlerle süzmekten kendini alamayan proaktif kişiler, yenilikçilik tutkusunun herkesi esir aldığı bugünlerde biraz da bu yüzden bu kadar rağbetteler. Yenilikçilik, şirketleri ileriye ve yukarıya taşıyan kıvılcımdır. Yaratıcılık ve yenilikçilik filizlenmeyi ve büyümeyi teşvik eden bir ortamda gelişir, öte yandan yetkili bir kişinin suratını buruşturması ya da alaycı bir sözüyle bir anda tuz buz olur. Ünlü “motivasyon guru”su Bob Nelson’ın, yenilikçiliği geliştirmek için yapılması gerekenler hakkındaki ipuçlarını bu yazıda bulacaksınız. Bunlara yakından bakıldığında, yenilikçilik, yaratıcılık, proaktif tutum ve inisiyatif arasındaki kanbağını da farkedebileceksiniz.
DEVAMINI OKU“Proaktif Kişiler Daha Çok Kazanır!”
Notre Dame Üniversitesi yönetim bilimi uzmanlarından M. Crant tarafından yapılan, iş hayatında başarının sırrını araştıran bir çalışmada bütün yollar proaktif kişiliğe çıkıyor. Crant’e göre proaktif kişiler, inisiyatif gösteren, harekete geçen ve anlamlı bir değişim gerçekleştirmeden işin peşini bırakmayan azimli insanlar. Bu varsayımını sınamak için Crant bir proaktif kişilik ölçeği hazırlamış, 131 emlak komisyoncusuna bu ölçeği uygulamış. Sonra da onların onayı, işverenlerinin de işbirliğiyle dokuz ay boyunca Crant bu kişilerin iş sonuçlarını takip etmiş. Araştırmaya katılan emlak komisyoncularının iş sonuçlarını değerlendirmek için, portföylerine aldıkları satılık ev sayısına, satışını gerçekleştirdikleri ev sayısına ve kazandıkları komisyon miktarına bakılmış. Sonra ne olmuş dersiniz? Proaktif Kişilik Ölçeğinde en yüksek puanı alan emlakçilerin aynı zamanda en çok para kazanan kişiler olduğu ortaya çıkmış. Çünkü bu kişiler, satışa çıkarılan ev ilanlarını tarayıp sahipleriyle temasa geçip bunları portföylerine almak için en yüksek çabayı harcamışlar. Proaktif Kişilik Ölçeğinin özellikle de satış yapanlar, yatırım araçları pazarlayanlar, sigortacılar ve otomobil satıcıları için önemli ipuçları verdiği söyleniyor.
DEVAMINI OKU
Görünen Köy Kılavuz İstemez
Bugünün dünyasında, aday kişiye çok farklı açılardan bakabilen, ona da kendini farklı biçimlerde ortaya koyma fırsatı sunan, çok yönlü değerlendirme ortamları gerekmektedir. Değerlendirme merkezi işe yarar. Bilimsel temellere dayanan bir değerlendirme merkezi uygulaması, en şüpheci kimselerin bile gelecekteki performansı öngörme konusundaki geçerliliğini yadsıyamayacağı kanıtlar sunar. Değerlendirme merkezi işe alımlar, yönetsel pozisyonlardaki atamalar veya gelişim ihtiyaçları için eşsiz ve objektif bilgi sunar. 1980’li yıllarda değerlendirme merkezine duyulan ihtiyacın öngörülemeyecek ölçüde artmasında birkaç önemli neden vardır. Bunların başında, yüksek rekabet ortamında başarılı olacak kişilerin, birden çok özelliğe sahip olma zorunluluğu gelmektedir. Bu çeşitliliği tek bir ölçme aracıyla ya da yalnızca yüz yüze görüşmeyle değerlendirmek mümkün olmamaktadır. Artık kişiye çok farklı açılardan bakabilen, onun da kendini farklı biçimlerde ortaya koyma fırsatı bulacağı, çok yönlü değerlendirme ortamları gerekmektedir. Bir değerlendirme merkezi uygulamasının amacına ulaşması için temel koşullar şunlardır: Etik olması, yetkin değerlendiriciler tarafından uygulanması, kurgulama metodolojisinin iş analizinin bilimsel ilkelerine uygun olması.
DEVAMINI OKUBölge Satış Müdürlerimizi Seçerken
Baltaş-Eksen Seçme ve Değerlendirme Merkezi, Hedef Alliance’a ve ilgili pozisyonlara özgü araçların geliştirilmesi ve uygulanması konusunda çalışmalar yaptı. Bölge satış müdürü alanındaki çalışmalarda ilk elemeyi Baltaş-Eksen Yetenek Testi sonuçlarına göre adayların bilişsel düzeylerini daha iyi tespit edildi. Adaylarla yapılan iş görüşmeleri yetkinlik bazlı olarak yönlendirip son aşamada da sunum, vaka çalışması ve iş oyunu uygulamaları yapıldı.
DEVAMINI OKU
DM’lerde Değerlendirme Boyutları
Değerlendirme merkezlerinde gözlemlenen ve değerlendirilen katılımcı özelliklerine boyut diyoruz. Boyut, belirli davranışlardan oluşan ve tutarlı bir biçimde gözlemlenebilen davranış kümesidir. Değerlendiriciler tarafından doğru gözlenmesi ve yorumlanması için boyutun ayrıntılı tanımı şu öğeleri kapsamalıdır: Boyutu oluşturan davranışların tanımı, bu davranışların hangi koşullarda ortaya çıktığı ve hangi katılımcının o davranışı hangi etkinlikte sergilemesinin beklendiği. Hedeflerin en baştan belirlenmesi, değerlendiricilerin neyi gözlemleyeceğini, gözlemlerini nasıl anlamlandıracağını, nelere dikkat edeceğini belirler. DM’nin amacı katılımcının genel davranışlarını değerlendirmekse, değerlendirici duruma o açıdan bakacaktır, amaç baskı altında karar verme davranışı ise, değerlendiricinin bakış açısı da değişecektir. O halde değerlendiricinin amaca yönelik gözlem ve yorum yapabilmesi için, amaçlarla boyutlar uyumlu olmalıdır.
DEVAMINI OKUBir Değerlendirme Merkezi Uygulamasının Ana Hatları
Kurum ihtiyaçları doğrultusunda geliştirilen ve çoğu zaman hiç biri bir diğerine benzemeyen değerlendirme merkezi uygulamaları, bütün farklılıklarına rağmen ortak bir dizi ilkeye bağlı olarak ve ortak bir model doğrultusunda yapılandırılır. Başlıca sekiz aşamadan oluşan bu modelin adımlarını tek tek gözden geçirdiğimiz zaman, değerlendirme merkezlerinin sistematik ve güvenilir bilgi üretmesinin nasıl bir disipline bağlı olduğu daha iyi anlaşılacaktır. Değerlendirme merkezi aşamaları: İhtiyaç belirleme, Yöntem belirleme, Değerlendirme merkezinin amaçlarının doğru olarak duyurulması, Değerlendiricilerin seçilmesi ve eğitimi, Değerlendirme sürecinin yürütülmesi, Raporlandırma, Bireysel geribildirim ve Gelişim eylem planının yapılması.
DEVAMINI OKUDeğerlendirme Merkezlerinde Alıştırma Türleri
Değerlendirme merkezi uygulamalarında kullanılan alıştırma ve teknikler, amaca ve pozisyona göre seçilmelidir. Seçme, terfi ve gelişim amaçlı DM’lerde seçilecek teknikler birbirinden farklı olmalıdır. Program oluşturulurken, birden fazla yöntem bir arada kullanılır. Alıştırmalar seçilmeden önce adaylarda aranacak kriterler, sonra da bu kriterlerin gözlenmesine olanak verecek teknikler belirlenir. Grup çalışmaları uzman düzeylerin değerlendirilmesinde zaman ve maliyet açısından tercih edilirken, üst kademelere doğru yükseldikçe bireysel değerlendirmeler ön plana çıkmaktadır. DM’lerde en yaygın kullanılan alıştırma türler şunlardır: Vaka Çalışması, Tasarım Oyunları, Role Play (canlandırma), Sunum, Bekleyen İşler (in-basket) ve Bireysel Görüşme.
DEVAMINI OKUŞişecam Kimyasallar Grubu Değerlendirme Merkezi Çalışmaları
Kariyer Planlama ve Performans Değerlendirme” sistemlerinden elde edilen veriler, grup şirketlerinin yönetim kademeleri ve kilit pozisyonları için organizasyonel yedekleme planları oluşturulmasına imkan verir. Yöneticini değerlendirme ve gelişme sürecini nesnel ölçütler doğrultusundaki kararlara dayandırmayı hedefleyen Şişecam Kimyasallar Grubu, Baltaş-Eksen Seçme ve Değerlendirme Merkezi’nin Cevher Değerlendirme Merkezi çalışmalarından yararlanmıştır. Baltaş-Eksen’in üç danışmanı tarafından yönetilen değerlendirme merkezi tarafından çeşitli alıştırmalar yapılmıştır. Bu alıştırmalar bazı boyutların tüm yöneticilerde ortak olarak geliştirilmesi kararının verilmesine imkan sağlamıştır.
DEVAMINI OKUİş Çatışması Yüceltir
İş çatışması, Yapılması gereken işe veya alınması gereken karara ilişkin görüş ayrılıkları ve eylem planlarıyla ilgili uyuşmazlıklardır. İlişki çatışması, Kişiler arası uyumsuzluk, mücadele, düşmanca duygular, güvensizlik ve geçmiş sorunlardan kaynaklanan hesaplaşmalardır. İş çatışması ile ilişki çatışmasını ayırmak için kullanılması gereken kriter fikir savunması mı, yoksa fikrin sorgulanmasının mı yapıldığıdır. Fikri savunmak, egoyu savunmak gibidir. Kişi her ne durum olursa olsun fikrini üstün göstermeye ve haklı çıkarmaya bakar. Fikrine karşı söylenen her argümanı “ama” diyerek ve o fikri çürütmeye çalışarak karşılar. Bu nedenle farklı fikirlerin olduğu bir tartışmaya başlarken De Bono’nun dediği gibi “ego’ları tatile göndermek” gerekir. Fikrin sorgulanması ise, kişinin en başta kendi fikrini sorgulamaya açması ile şekillenir. Örneğin, “Ben şöyle düşünüyorum, ne dersiniz?” Bir iş ortamında çalışanların başarılı olma yeteneklerine ilişkin görüş ve inançları çalışanlarda yeterlilik duygusu oluşturur. Bunun sonucu olarak ekipler yüksek yeterlilik duygusuna sahiplerse, ilişki çatışmalarıyla daha kolay başaçıkabilirler.
DEVAMINI OKUÇatışma Yönetiminin Püf Noktaları
Çatışma çok basit olarak, iki veya daha çok insan veya grup arasında yaşanan, farklı ihtiyaç ve fikirlere dayanan rekabetçi davranış ve anlaşmazlıktır. Çatışma, doğru yönetildiği takdirde, bir kurumda kişilerin çözmesi gereken sorunlara işaret eder, çok geç olmadan harekete geçilmesini sağlar. Kişisel boyutta da, kurum çalışanlarının iletişim becerilerini geliştirmeleri, çeşitli durumlarda ne düşünüp nasıl tepki vereceklerini anlamaları ve kendilerini daha iyi tanımaları için fırsat yaratır. Çatışma doğru yönetildiği takdirde canlandırıcı ve değişikliğe teşvik eden bir olgudur. Kişilerin çatışma ile başaçıkmada kullandıkları beş tarz vardır. Bu tarzlar, kişilerin çatışma karşısında gösterdikleri ısrarcılık ve işbirliğine yatkınlık derecelerine göre değişmektedir. Çatışma çözme ve çatışmalarda bir tutum belirleme konusunda her zaman için geçerli bir tarz yoktur. Buna karşılık her çatışma durumunun özelliklerine uygun tarz vardır.
DEVAMINI OKU
