Kurumları ve İnsan Kaynakları Alanını Besleyen KAYNAK
Liderlik
- Anasayfa
- Liderlik
Yeni İş Dünyası İçin Yeni Yaklaşımlar
Son yıllarda yaşanan gelişmelere bakılırsa, iş hayatında psikoloji giderek daha fazla söz sahibi olacak. Çünkü iş hayatının temel meseleleri eninde sonunda insana gelip dayanıyor. İş liderlerini en çok uğraştıran konuların başında, çalışanların kendilerini işlerine daha fazla vermelerini sağlamak, giderek zorlaşan pazarlarda önlerde koşabilmek için özgün ürünler ve hizmetler sunarken müşterilerin ne istediğini öngörebilmek yer alıyor. Geleceğin dünyasında iş yaşamında başarıyı inşa edecek olan, insanların yönelimleri olacak. Bu zorlu mücadelede, ne işletme ve yönetim bilimlerinin, ne mühendisliğin ve finansın, ne de pazarlama ve satış tekniklerinin tek başına yeterli olması mümkün görünmüyor. İş liderleri, insanları ve duyguları yönetme becerileriyle öne çıkacak. Bireyi işine daha fazla bağlamak, odaklamak, daha doyurucu bir iş ortamı yaratmak ve üretken kılmak, geleceğin başarısında anahtar rolü oynayacak. O halde, sahip olduğumuz ve pek de sorgulamadığımız tutumlarımızı gözden geçirmemiz ve hatta yenilememiz gerekecek.
DEVAMINI OKUEkip Performansında Olumlayıcı Sorgulama
Kurumlar iş hayatının başlangıcından beri üretim ve verimlilik konusunda çaba harcamışlardır. Son 20 yıldır, kurum çalışanlarının çalışma davranışları ve iş başarısı üzerinde yürütülen çalışmalar, bizi günümüzde farklı kavramlarla yüz yüze getirdi. Kurumsal yapıları güçlendirerek, performansı en üst seviyelere çıkarmayı hedefleyen, en çok odaklanılan yaklaşım Olumlayıcı Sorgulamadır. Bu yaklaşım, insanların var olan ve geçmiş den günümüze taşıdıkları, olumlu sonuç veren başarılı yönlerini tanıyarak, bu yönlerini vurgulayarak, yeni yaklaşımlar geliştirme esasına dayanmaktadır. Başarı örneklerinin ortaya çıkması, yöneticilerin çalışanları ile ilgili olumlu ortak özelliklerini, kuruma kattığı değerlerini tanıma imkânı verir. Bu ortak noktalar, her kuruma özgü farklı değerler olarak karşımıza çıkar, örneğin güven, esneklik, kârlılık, istikrar gibi. Ayrıca kurumun nelere yetkin olduğu hakkında da zengin bilgiler elde edilir. Bu analizler, kusurları bir yana bırakıp, suçlu arama ya da parmakla gösterme davranışından vazgeçip, nelerin yolunda gittiğine bakılırsa, kurum olarak “en iyi örnekler” in, neler olabileceğine ilişkin fikirlerin oluşumuna imkân sağlar. Burada amaç, daha önce yaşanan başarılardaki ortak kullanabilir konuları netleştirerek ortaya çıkarmaktır. Olumlayıcı Sorgulama sürecinin, bir kurumda en çok ekip oluşturma ve geliştirme sürecinde katkısı olduğunu düşünmekteyiz, bu sebeple Baltaş-Baltaş’ın yeni geliştirdiği” Ekip Süreçleri ve Dinamikleri” eğitimi, Olumlayıcı Sorgulama felsefesine dayanan kişilik özellikleri ve değerlerini tanıma olanağı sağlamaktadır.
DEVAMINI OKUProf. Dr. Acar Baltaş’la “Güçlü Yönlere Odaklanma”
Bu yazı,Prof. Dr. Acar Baltaş’la “Güçlü Yönlere Odaklanma” ile ilgili söyleyişidir.
DEVAMINI OKUKurum İklimi ve Pozitif Psikoloji
Bir şirket düşünün ki satış bölümü, yüksek baskı altında çalışılan, acımasız bir iş ortamı olarak tanınıyor. Yüksek beklentileri olan hoşgörüsüz bir yöneticisi var. Bölüm içinde dişe diş bir rekabet yaşanıyor. Ekip, tepelerinde sallanan bir kılıcın tehdidi altında çalışıyor. İş terki çok yüksek… Buna karşılık planlama bölümü uyarıcı ve zevkli bir iş ortamı olarak biliniyor. Bölüm yöneticisi ilgili ve ekibini geliştirmeye önem veren bir kişi. Çalışanların hepsine adil ve saygılı davranılıyor. Hepsi seçkin ve yüksek motivasyona sahip kişiler. Herkes olumlu ve destekleyici ortamdan memnun. Bölüm olarak her zaman başarılı sonuçlar alıyorlar. Üst düzeyde performans olumlu ve anlamlı bir ortamda yeşerir. Farkı yaratansa iş iklimidir. İş iklimi, işyerinin çalışanlar tarafından algılanan psikososyal yönüdür. Bir başka deyişle bir arada çalışan kişilerin soluduğu havanın niteliğidir.
DEVAMINI OKUEğitim Dünyasında Hevesler
Yakın zamanlarda gazeteye verilen ilanlardan üç sessiz harfli bir yöntemin her derde deva bir yaklaşım olarak tanıtıldığını görüyoruz. “İstersen başarırsın”, “Kendine güven başarırsın” sloganlarıyla, ne söyleyenin, ne de dinleyenin inandığı bu tür programları yönetmek üzere sertifika alabilmek için, ilkokul diploması bile ön koşul olarak aranmıyor. Açık alan eğitimlerin sonucunda insanların korkularını yenmeleri ve grup oyunları oynamaktan zevk almaları onlara kişisel katkı sağlar, ancak bu onların daha iyi ekip çalışması yapabilecekleri ve beceri alanlarında gelişme gösterecekleri anlamına gelmez. Son zamanlarda eğitimde heveslere vereceğimiz örneklerin sayısı bir hayli arttı. Mutfakta yemek pişirerek ekip çalışmasını, deniz altına dalarak dayanışma ve işbirliğini geliştirmek gibi birçok boş zaman etkinliğinin eğitim olarak adlandırılıp, pazarlandığını görüyoruz. Böylece CEO’ların veya İK direktörlerinin özel ilgi alanları, “artık eğitime doymuş”(!) olduklarını düşündükleri çalışanlarına farklı ve yeni bir şeyler sunma çabaları, onları çalışan motivasyonunu artırdığını varsaydıkları “hoşluklar”la sevindirme gayretleri, şirketlerin eğitim bütçelerinden karşılanmış oluyor. Bir eğitim programının amacına ulaşması için ön koşul, çalışanların ve kurum hedeflerinin program içeriği ile güçlü bir şekilde ilişkilendirilmiş olmasıdır. Bunun içinde kurum yönetimleri ve İK bölümlerinin her derde deva hızlı çözüm vaatlerini titizlikle ve enine boyuna analiz etmeleri ve sorgulamaları gerekir.
DEVAMINI OKUEğitimin Psikolojisi ve Yetişkin Öğrenmesi: “Andragoji”
Bilişsel psikoloji, “insan zihni nasıl çalışır, nasıl düşünürüz, nasıl hatırlarız ve sonuç olarak nasıl öğreniriz?” sorularına açıklık getirir. Beynimizde neler olup bittiğini bilmek, gelişimi sürükler, yeni kararlar almamıza yardımcı olur ve eğitim programları geliştirmemizi sağlar. Bilişsel psikologlar, “programlanmış bilgisayar” ile “problem çözücü insan”ın, her ikisinin de bilgi-işleyici sınıfına dahil olduğunu ve her ikisinin de sembollerle çalıştığını ileri sürmektedirler. Öğrenmeyi, bir bilgi yapısı oluşumu veya var olan bilgi yapısının değişime uğrayarak gelişmesi olarak yorumlarlar. Yetişkin eğitimini incelerken, nasıl öğreneceğimizi ve nasıl öğreteceğimizi şekillendiren temel kavramları göz önünde bulundurmak gerekmektedir. Eğitim programları yeni edinilen bilgiyi saklama ve geri çağırmayı destekleyecek anlamlı düzenlemeler ve durumlar sunmalıdır. Sonuç olarak, yetişkinler bildiklerinin üzerine yeni bilgiyi etkili bir şekilde inşa ederek öğrenir. 1973 yılında yayınladığı Yetişkin Öğrenci kitabıyla Malcolm Knowles ayrıntılı bir “yetişkin öğrenmesi” kuramı formüle etti. Yetişkinlerin öğrenmek için belli durumlara ihtiyaç duyduklarına dikkat çekti ve bunları “andragoji” ifadesiyle tanımladı. Yetişkin insan anlamına gelen “andra”, ve yol gösterme anlamına gelen “agosos” sözcüklerini birleştirerek, yetişkin eğitimi yöntemini inceleyen bir disiplin oluşturdu.
DEVAMINI OKUEğitim Yazıları
Prof. Dr. Acar Baltaş’ın 2000 yılında Hürriyet Gazetesi İK Eki’nde 5 hafta boyunca yayınlanan yazılarından özetlenmiştir.
DEVAMINI OKU
Eğitim Alanında Neler Oluyor?
Yıllarca bu alana emek vermiş ustaların çoğu eğitimciliğin doğal bir başkalaşım geçirdiğinde hemfikirler.2003 yılında ASTD (Amerikan Eğitim ve Gelişim Birliği) tarafından yapılan “Geleceğin Haritası: İşyeri Öğrenme ve Performans Yetkinliklerini Biçimlendirmek” başlıklı araştırmada mesleğe verilecek isimle ilgili tercihler de sorgulanmıştı. 1300 kişinin katıldığı çalışmada, “eğitim ve gelişme”yi tercih eden yüzde 31’e karşılık katılımcıların yüzde 31.9’u da “işyeri öğrenme ve performans geliştirme” terimini seçmişti. “İK geliştirme, işgücü geliştirme” ve “eğitim” tercihleri yüzde 1.4 ile en sonlarda yer almıştı. 1999 yılından itibaren ASTD2nin temsil ettiği alanı ve mesleği “işyeri öğrenme ve performans geliştirme” (WLP) uzmanlığı olarak nitelemeye başladı. Artık ASTD’nin bütün metinlerinde eğitim ve gelişimin yerini işyeri öğrenme ve performansı deyimi yer alıyor. Baltaş-Baltaş olarak biz de, bu değişim sürecindeki yeni kavramlaşmayı Kurumsal Strateji Odaklı Öğrenme (KSÖ) tanımıyla anlatmayı tercih ediyoruz. Gerçekten de profesyonel anlamda öğrenme etkinliklerinin kurum stratejilerini desteklemesi hatta o stratejilerin bir parçası haline gelmesi, eğitimlere yapılan yatırımları anlamlı kılar. Bir kurumda en alt kademelerde yer alan çalışanlardan üst yönetime kadar tüm çalışanların stratejilerle uyumlu iş tutum ve davranışları göstermesi, bireysel ve kurumsal performansına ve iş sonuçlarına doğrudan yansır.
DEVAMINI OKUYetişkin Eğitiminde Motivasyon
Yetişkinlerin eğitiminde duyulan en büyük ihtiyaç “motivasyon”dur, öğreneni sınırsız bir öğrenme kapasitesine ulaştırır. Etkili bir eğitmenin, yetişkinler en iyi nasıl öğrenir kavramını özümsemiş olması beklenir. Çocuklarla ve gençlerle karşılaştırıldığında, “yetişkin öğrencinin” özel ihtiyaç ve istekleri olduğu ortaya çıkmıştır. Yetişkinler çeşitli nedenlerle “sürekli eğitim” içinde yer alırlar. Motivasyonumuz, yeterli bilgiyi toplama, mevcut problemi çözme ve verilen işi tamamlayıncaya kadar bir konuya odaklanmamıza ve bağlı kalmamıza yardımcı olur. Yetişkinler öğrenir çünkü, kendilerine olan saygı ve güvenleri artar, diğer insanları mutlu etmek ve etkilemek isterler. Yeni zevk alacakları alanları tanırlar tatmin olma duyguları beslenir. “Yetişkinler neden eğitim aktivitelerinde gönüllü olarak yer almak isterler?” konusundaki ilk araştırmalar, onların iş ve mesleki gelişimleri için gerekli bilgi ve becerileri kazanmak arzusunda olduklarını göstermiştir.
DEVAMINI OKUÇalışanın Değeri
Baltaş olarak 1995 yılından bu yana gerçekleştirdiğimiz “İnsana Yatırım” eğitimleri kurumlardan her zaman yaygın talep almaktadır. Bu talepler her ne kadar çok sayıda şirketin “insana yatırım”a verdiği değeri göstermekteyse de, önemli olan bu görüntünün arkasının beslenip beslenmesidir. “İnsana yatırımın” öneminin farkına varmak çok güzel olmakla birlikte içi doldurulamadığı zaman çalışanlar bu çabayı farklı algılamaktadırlar. İnsanlara verdiğimiz değeri göstermek için sadece “değerlisiniz” demek yetmediği gibi, hissettirilmeyen değer daha çok değersizlik yaşanmasına neden olmaktadır. Dile ezber edilen “önce insan” kavramının, işler ters gittiğinde “sonra insan” kavramına döndüğüne de sık tanık olmaktayız. İnsanlar, makineler ve malzemeler bir bütün oluşturur ve birlikte bir şeyler yaratırlar. Birleştirici ve itici gücü ise insan sağlar, makineleri ve malzemeleri insan harekete geçirmedikçe onların yapabileceği bir şey yoktur. Bu yazıda, bir kurumda en değerli kaynağın insan olduğu ve insan yatırımın kurum sonuçlarına etkisi görülecektir.
DEVAMINI OKUİhtiyaç Analizi Olmadan Eğitim Olmaz
İhtiyaç analizini eğitim alanına taşıyan öncüler, şöyle bir tanım getiriyor: “Gerçek sorunu saptama ve etraflıca anlama sanatı ve bilimi”(Zemke ve Kramlinger, 1982). Bu tanımda “eğitim”, “beceri”, “öğrenme” sözcüklerinin geçmemesi şaşırtıcı gibi görünse de, ihtiyaç analizinin öncelikli hedefi, işletmenin karşı karşıya kaldığı ihtiyaç ve sorunları ortaya çıkarmaktır. Süreç sırasında bu noktadan başlanarak, işletmenin ihtiyacına neden olan performans ihtiyacı, onun arkasındaki eğitim ihtiyacı, söz konusu eğitimin bileşenleri ve tabii, performansa etki yapan diğer eğitim-dışı etken ve koşullar belirlenir. Eğitim bu bilgiler çerçevesinde oluşturulur, uygulanır ve ölçülür.
DEVAMINI OKUBaşarı Öyküsü Yöntemi
Son zamanlarda bir çok şirket geleneksel eğitim ölçme tekniklerinden çok daha az bir maliyetle, yeni bir eğitim etkisi ölçme tekniğini kullanıyor. Brinkerhoff ve Dressler tarafından geliştirilen bu yeni teknik Başarı Öyküsü Yöntemi (BÖY) olarak nitelendiriliyor. Her ne kadar bilinen eğitim ölçme teknikleri kadar kapsamlı bilgiler toplanmasına imkan vermese de, yöneticilerin eğitimlere bütçe ayırma kararı vermesine yetecek kadar kanıt sunuyor. Başarı Öyküsü Yöntemi, sayısal sonuçlara dayanan yöntemlerden farklı olarak, elde edilen yararın iki ucunda yer alan iki tür katılımcıyı mercek altına alır. Bir yanda yeni öğrendiklerini işe uygulamada ve sayısal iş sonuçları elde etmede en başarılı katılımcılar vardır. Öte yanda, en az başarılı olan ve eğitimden yararlanmayan katılımcılar bulunur.
DEVAMINI OKUİzlenmeyen Eğitim İz Bırakmaz
Araştırmalara göre eğitimlerin neredeyse yüzde 75’i işyerinde uygulanmıyor. Daha da kötüsü kurumlarda uygulanan değişim girişimlerinin çoğu da başarısızlıkla sonuçlanıyor. Eğitimde verilen bilgilerin öğrenilip öğrenilmediğinden çok öğrenilenlerin kurumsal stratejilere uygunluğu ve bu stratejileri güçlendirmeye yansımasını görmek önemli. Araştırmalara göre, eğitim sonrasında etkili biçimde pekiştirilmedikçe ve desteklenmedikçe, eğitimlerin ancak yüzde 10 ile 30 arasında bir oranı işe aktarılıyor. O halde etkili pekiştirmenin ve desteğin nasıl olması gerektiğini sorgulamak gerekir. Baltaş-Baltaş Yönetim Eğitim Danışmanlık, iki yıldan bu yana verdiği eğitimlerin sonunda katılımcılardan hedeflerini belirlemelerini ve iş ortamına döndüklerinde bu yönde çaba harcamalarını istiyor. Eğitimlerden belirli bir süre sonra yapılan izleme eğitimleriyle de, hedeflerini ne kadar gerçekleştirdiklerini belirliyor. Ekip koçluğu niteliği taşıyan bu çalışma, eğitimden kazanılanların, kurum stratejileriyle uyumlu bir biçimde güçlendirerek iş ortamına aktarılmasını sağlıyor. İzleme çalışmaları, bir anlamda katılımcıya öğrendiklerini işe yansıtması açısından sorumluluk hissettirerek kendini yetkilendirmesini sağlamakta. İş liderlerine de eğitim sonuçlarını ve katılımcıların öğrendiklerini uygulamalarını kontrol etme sorumluluğu yüklüyor. Bu yazıda eğitiminin iş davranışlarına dönüşmesinde izleme çalışmalarının önemi vurgulanıyor.
DEVAMINI OKULiderlikte Yeni Eğilimler
Yakın zaman öncesine kadar liderler, insanları harekete geçiren, az bilgiyle hızlı karar alabilen, gerekli bilgi ve becerilere sahip, inisiyatif sahibi bağımsız kişiler olarak tanımlanmaktaydı. Bugünse astlarıyla işbirliği içinde çalışan ve onların deneyim ve fikirlerinden yararlanmaya açık, katılımcı lider profili giderek öne çıkmaktadır. Böyle bir liderin yanı başında yer alacak çalışanların da liderin beklentilerine cevap verecek yeterlilikte olması gerekmektedir. İş yaşamında gerçekleşen köklü dönüşüm, liderlik anlayışının değişmesine neden olduğu kadar inisiyatif kullanabilen proaktif çalışanlara olan ihtiyacı da artırmıştır. Liderliğin tarih boyu bilinen öneminin, günümüzde nitelik değiştirerek artması, bu konuya ilginin yoğunlaşmasına ve yeni araştırmalara konu olmasına yol açmıştır. Yaratıcı Liderlik Merkezi’nin yaptığı bir araştırma, liderliğin doğasındaki değişikliği çarpıcı biçimde ortaya koymaktadır. Farklı düzeylerde yöneticilerin katıldığı bu araştırmada, katılımcıların yüzde 84’ü liderlik tanımının son beş yılda değiştiği yönünde görüş bildirmişlerdir. Dahası, gelecek beş yıl içinde bu tanımın daha da değişeceği beklenmektedir. Bu yöneticilerin yüzde 60’ı günümüz iş dünyasında karşılaşılan zorlukların çözümünün bir kişinin bireysel beceri ve kapasitesinin ötesine geçtiğini ifade etmişlerdir. Araştırmaya katılanların yüzde 58’i etkili liderliğin temelinin karşılıklı bağımlılık olduğunu söylemişlerdir. Aşağıda bu değişikliğin hangi yönlerde olduğunu okuyacaksınız.
DEVAMINI OKU
Caz Sever misiniz?
Örgüt psikolojisi alanında çalışan bir akademisyen olan Barret, girişimcileri bir caz müzisyenine benzeten bilimsel bir makale yayınladığı zaman, alaycı bir tebessümle karşılanmıştı. Oysa Barret bu benzetmeyi kurumsal öğrenme sürecine uyarlarken, girişimciliği daha iyi anlamamızı sağlamaya çalışıyordu.
DEVAMINI OKUArtık Yöneticiler de Değerlendirme Merkezinden Geliyor…
“Yönetici seçme ve geliştirme, uzun yıllar karar vericilerin kişisel deneyimlerine, sezgilerine ve önyargılarına dayanılarak, neredeyse gözü kapalı yöntemlerle yapılagelmişti. Bu alanda psikometrik testlerin kullanılması da pek kabul görmemişti. Testlerin basit becerileri ölçtüğü, buna karşılık daha karmaşık becerilerin (insan yönetimi becerileri gibi) yöneticiler için daha kritik önem taşıdığı düşünülmekteydi. DM yöntemi işte bu noktada daha geniş kapsamlı ve çok boyutlu bir değerlendirme imkanı sağlıyordu. Adaylara doğrudan işle ilgili becerilerini sergileme olanağı veriyor, hem karar vericiler hem de katılımcıları memnun ediyordu. İş dünyası dışında da, polis ve itfaiye teşkilatı gibi kurumlarda, özellikle üst yöneticileri seçmek için yurtdışında DM’ler başarıyla kullanılıyordu. DM sonuçlarının yönetsel görevlere talip kişilerin gelişimine yön vermek amacıyla kullanılması da giderek artıyor. Birçok kurum ayrıntılı yedekleme planlaması yapıyor. Değerlendirme merkezleri, gelecekte üst yönetimde yer alacak kişilerin ihtiyaç duyduğu iş deneyimlerine ve anahtar becerilere ışık tutuyor.”
DEVAMINI OKUBölge Satış Müdürlerimizi Seçerken
Baltaş-Eksen Seçme ve Değerlendirme Merkezi, Hedef Alliance’a ve ilgili pozisyonlara özgü araçların geliştirilmesi ve uygulanması konusunda çalışmalar yaptı. Bölge satış müdürü alanındaki çalışmalarda ilk elemeyi Baltaş-Eksen Yetenek Testi sonuçlarına göre adayların bilişsel düzeylerini daha iyi tespit edildi. Adaylarla yapılan iş görüşmeleri yetkinlik bazlı olarak yönlendirip son aşamada da sunum, vaka çalışması ve iş oyunu uygulamaları yapıldı.
DEVAMINI OKUDM’lerde Değerlendirme Boyutları
Değerlendirme merkezlerinde gözlemlenen ve değerlendirilen katılımcı özelliklerine boyut diyoruz. Boyut, belirli davranışlardan oluşan ve tutarlı bir biçimde gözlemlenebilen davranış kümesidir. Değerlendiriciler tarafından doğru gözlenmesi ve yorumlanması için boyutun ayrıntılı tanımı şu öğeleri kapsamalıdır: Boyutu oluşturan davranışların tanımı, bu davranışların hangi koşullarda ortaya çıktığı ve hangi katılımcının o davranışı hangi etkinlikte sergilemesinin beklendiği. Hedeflerin en baştan belirlenmesi, değerlendiricilerin neyi gözlemleyeceğini, gözlemlerini nasıl anlamlandıracağını, nelere dikkat edeceğini belirler. DM’nin amacı katılımcının genel davranışlarını değerlendirmekse, değerlendirici duruma o açıdan bakacaktır, amaç baskı altında karar verme davranışı ise, değerlendiricinin bakış açısı da değişecektir. O halde değerlendiricinin amaca yönelik gözlem ve yorum yapabilmesi için, amaçlarla boyutlar uyumlu olmalıdır.
DEVAMINI OKUBir Değerlendirme Merkezi Uygulamasının Ana Hatları
Kurum ihtiyaçları doğrultusunda geliştirilen ve çoğu zaman hiç biri bir diğerine benzemeyen değerlendirme merkezi uygulamaları, bütün farklılıklarına rağmen ortak bir dizi ilkeye bağlı olarak ve ortak bir model doğrultusunda yapılandırılır. Başlıca sekiz aşamadan oluşan bu modelin adımlarını tek tek gözden geçirdiğimiz zaman, değerlendirme merkezlerinin sistematik ve güvenilir bilgi üretmesinin nasıl bir disipline bağlı olduğu daha iyi anlaşılacaktır. Değerlendirme merkezi aşamaları: İhtiyaç belirleme, Yöntem belirleme, Değerlendirme merkezinin amaçlarının doğru olarak duyurulması, Değerlendiricilerin seçilmesi ve eğitimi, Değerlendirme sürecinin yürütülmesi, Raporlandırma, Bireysel geribildirim ve Gelişim eylem planının yapılması.
DEVAMINI OKU
Novartis’te Değerlendirme Merkezi Uygulaması
Şirket içi yapılan çalışan ataması çoğu zaman mülakat sürecinden daha zordur. Makalede de göreceğiniz bazı nedenlerden dolayı şirket içi atamalarda, değerlendirme merkezinin tarafsız, önyargısız ve dikkatlice yapılandırılmış değerlendirmeleri oldukça önemlidir. Kurumlarda doğru pozisyonda doğru kişinin seçilmesinin öneminin vurgulandığı bu makalede Novartis Türkiye ve Baltaş-Eksen Seçme, Değerlendirme Merkezi’yle birlikte yapılan değerlendirme merkezi uygulamalarından bahsedilmektedir.
DEVAMINI OKU
