Kurumları ve İnsan Kaynakları Alanını Besleyen KAYNAK
Liderlik
- Anasayfa
- Liderlik
Değerlendirme Merkezi ve Psikometrik Ölçümler
Psikometrik ölçümler bilişsel yetenekleri ve kişilik özelliklerini ortaya çıkarmaya yararken ve değerlendirme merkezi yöntemi de işe vuruk tutum ve davranışların sergilenmesine olanak verir. Bu anlayış doğrultusunda psikometrik ölçümlerle değerlendirme merkezinin birbirini tamamlar ve destekler biçimde kullanılmaları amaca daha uygun sonuçlara götürmektedir. Psikometrik ölçümler, kişiyle ilgili “günlük hayattaki davranışları nelerdir?”, “baskı ve stres altında davranışları performansını ne yönde etkilemektedir?”, “değerleri nelerdir?” gibi soruların cevaplarına ilişkin bilgi vermektedir. Psikometrik ölçümlerle, kişinin belli durumlardaki davranış kalıplarıyla ilgili veri toplanmaktadır. Değerlendirme merkezinde ise vaka çalışmaları, tasarım oyunları, role playler aracılığıyla bu davranış kalıplarının hangi davranışlara dönüştüğü ve bunların kişinin başkalarıyla etkileşim halindeyken nasıl hayata geçtiğiyle ilgili bilgilere ulaşılmaktadır. Böylece kişiler arası ilişki ve kendini tanıma ve yönetme becerileriyle ilgili olarak kişiye ait, farklı perspektiflerden çekilmiş, net bir fotoğraf albümü oluşturulabilmektedir.
DEVAMINI OKUŞişecam Kimyasallar Grubu Değerlendirme Merkezi Çalışmaları
Kariyer Planlama ve Performans Değerlendirme” sistemlerinden elde edilen veriler, grup şirketlerinin yönetim kademeleri ve kilit pozisyonları için organizasyonel yedekleme planları oluşturulmasına imkan verir. Yöneticini değerlendirme ve gelişme sürecini nesnel ölçütler doğrultusundaki kararlara dayandırmayı hedefleyen Şişecam Kimyasallar Grubu, Baltaş-Eksen Seçme ve Değerlendirme Merkezi’nin Cevher Değerlendirme Merkezi çalışmalarından yararlanmıştır. Baltaş-Eksen’in üç danışmanı tarafından yönetilen değerlendirme merkezi tarafından çeşitli alıştırmalar yapılmıştır. Bu alıştırmalar bazı boyutların tüm yöneticilerde ortak olarak geliştirilmesi kararının verilmesine imkan sağlamıştır.
DEVAMINI OKUDeğerlendirme Merkezleri İşlemleri için Kurallar ve Etik İlkeler
Değerlendirme merkezi yöntemini kullanan uygulamaların hızla yaygınlık kazanması üzerine, 1979 yılında bir grup DM uzmanı bir Değerlendirme Merkezleri Uygulama ve Etik Kılavuzu hazırladılar. Belge 1989’da Pittsburgh’da 17. Değerlendirme Merkezleri Uluslararası Kongresinde güncelleştirilerek bugünkü halini aldı. Amaç hızla artan değerlendirme merkezi kullanıcılarına yol göstermek, özensiz uygulamaların önüne geçmekti. Bu yazıda bu belge metninin bir özetini bulacaksınız.
DEVAMINI OKUİşe Alımın Öngörülemeyen Maliyeti
Uzmanlar tek bir pozisyonun doldurulması için gerçekleşen işe alım maliyetinin, o pozisyondaki çalışana ödenen yıllık ücretin yüzde 30’u olduğunu hesaplıyorlar. Buna bir de hatalı bir işe alım yapıldığını, beklenen performansın alınamadığını, hatta iş sonuçlarına eksi etki yaptığını, pozisyonun kısa sürede boşaldığını ve bir süre boş kaldığını, yeniden işe alım yapılması gerektiğini düşünün. Gerçekten de işe alım kararlarının şakası yok. En isabetli süreci gerçekleştirmek için en üst düzeyde dikkat ve özen gerekiyor.
DEVAMINI OKUToplu İşe Alımlarda Değerlendirme Merkezi
Toplu işe alımlar sırasında uygulanan değerlendirme merkezi çalışmalarının, konunun uzmanlarının gözetiminde yapılması, uygulamaya katılan ilgili pozisyonun yöneticisiyle birlikte aday hakkında verilecek karar ve geribildirimler açısından oldukça önemlidir. Uygulama sırasında adayların sadece bir ya da birkaç özelliğinin değil, pozisyonunun gerektirdiği yetkinliklere sahip olup olmadığının gözlemlenmesi, aday hakkında sağlıklı ve doğru karar verilmesi, sürecin sağılıklı yürütülmesi ve başarıyla sonuçlanması açısından dikkat edilmesi gereken durumların başında yer almaktadır. Toplu işe alımlarda kısa zamanda binlerce aday değerlendirme merkezi uygulamasına alındığı için, adaylarda kısa zamanda net görülebilecek yetkinlikler aranmaktadır. Bu tür uygulamalarda çoğu zaman iş bilgisi ikinci planda yer almaktadır. İşin niteliğine göre adayın genel özellikleri daha çok değerlendirilmesi gereken özelliklerdir.
DEVAMINI OKUDeğerlendirme Merkezi Uygulamasında Geribildirim
Doğru yapılandırılmış bir değerlendirme merkezinde aday kendini olduğundan farklı değil, ancak yetkinlikleri çerçevesinde ortaya koyabilir. Çünkü değerlendirme merkezleri zaten adayların kendilerini nasıl ortaya koydukları ve uygulamayı nasıl ele aldıklarıyla ilgilidir. Her aday sorunu çözmeye çabalarken, kendine özgü bir tarz sergiler. İlk kez değerlendirici rolü üstlenen yöneticiler bir süre sonra bunu farkederler. Danışmanların yer aldığı değerlendirme merkezleri, sadece adayları değil, aday seçme konumundaki kurumu değerlendirmek için de bir fırsat yaratır. Uygulamanın sonunda danışmanlar tarafından verilen geribildirimler, kurumdaki yönetim tarzına ve kurum kültürüne de ayna tutar. Geribildirim veren uzman için en önemli faktör, geribildirimi somut davranış örnekleri üzerinden vermek ve bunun işe yansımasını göstermektir. Geribildirimin birinci basamağı yöneticilere yöneliktir. Önce şirket kültürü tanımlanır, yönetimde yer alan bireyler arasındaki ortak ve farklı noktalara işaret edilir ve kurum olarak geliştirilmesi gereken özellikler saptanır. Danışmanla şirket yönetimi arasında görüş birliği sağlanırsa, bir gelişim planı yapılabilir.
DEVAMINI OKUHayali Bir Değerlendirme Merkezinde Bir Gün…
“Yönetsel ve üst düzey görevlere talip olan kişilerin birkaç gün süren DM’lere katılması neredeyse olağan hale geldi. DM’ler bireylerin güçlü yönlerini ve geliştirilmesi gereken özelliklerini gösteriyor ve şirket, kime hangi eğitimleri vereceğini, kimi hangi görevde geliştirebileceğini daha açık görebiliyor. DM’lerin en temel özelliği, katılımcıların belirli davranışlarını gözlemlemek için durumsal testlerin kullanılmasıdır. Durumsal testler, pazardaki bir durumu analiz ettikten sonra yazılı bir rapor hazırlamak olabilir, gene bu konuyla ilgili sözlü sunum yapmak olabilir, önüne gelmiş e-postaları ya da bilgi notlarını cevaplamak olabilir, ya da hizmetten şikayet eden bir müşteriyle konuşmak olabilir. Tipik bir DM şu modeli takip eder: Amacı belirle, İşi analiz et, Kriterleri belirle, Uygulama türünü belirle
DEVAMINI OKU
Uygulama desenini oluştur, Programı yapılandır, Uygulamayı gerçekleştir, Değerlendir, Raporla ve Bilgilendir İsteniyorsa izle.”
Değerlendirme Merkezleri: Son Gelişmeler
Son beş yılda DM’lerin çok çeşitli iş rollerinde, çok uzun zaman dilimlerinde ve uluslararası ortamlarda geçerlilik kazandığı kanıtlanmıştır. Son bir meta-analiz DM’lerin geçerliliğini bir kez daha pekiştirmiştir. DM sonuçları topyekun olarak değil, belirli boyutlarla iligi verdiği bilgiler özelinde analiz edilirse, daha yüksek öngörü sağlamaktadır. DM’ler tarafından ölçülen boyutlar, başka yöntemlerle yapılan ölçümlerle benzer sonuçlar vermektedir. Her alıştırmada 4 – 5’i geçmeyen, az sayıda boyut kullanmak daha uygundur. Gözlemlenen boyut sayısı azaldıkça geçerlilik artmaktadır. Değerlendiriciler psikolog olduğu zaman geçerlilik artmaktadır. Psikologların, özellikle insanlar arası ilişkiler boyutlarını birbirinden daha iyi ayırt edebildikleri görülmektedir. Değerlendiricilerin kullanacağı davranışsal kontrol listesi hazırlamak ve birbirine benzer alıştırmalar uygulamak geçerliliği artırmaktadır.
DEVAMINI OKUÖnlemek, Çözmek ve Yönetmek
1940’larda, insan kaynakları yönetimi anlayışı ve davranışsal psikoloji yaklaşımı ile ikiden fazla kişinin bulunduğu ortamlarda çatışmanın doğal olduğu yaklaşımı benimsenmiştir. Çalışanlar arasında çatışma çıkmasının beklenen bir olgu olduğu görüşü hakim olmuştur. Bu yaklaşım, geleneksel görüşten farklı olarak çatışmanın önlenemeyeceğini ve doğal bir olgu olarak kabul edilmesi gerektiğini savunur. Çatışmaların ancak sonucu iyi veya kötü olabilir. Modern yaklaşım, çatışmanın çözülmesi üzerinde değil yönetilmesi üzerinde durmaktadır. Çatışmanın olumsuz bir olgu olarak görülmeyip, kurum içersinde enerjiyi ve yaratıcılığı tetikleyen bir unsur olduğu görüşü üzerine inşa edilmiştir. Çatışmalar doğru yönetildiklerinde kişilerin kendilerini daha iyi tanımalarını, deneyimlerinden öğrenmelerini ve karar verme aşamasında işbirliği yaparak karara sahip çıkmalarını sağlar.Modern yaklaşım kontrolsüz ve yönetilemeyen çatışmanın yarardan çok zarar getirdiğine inanmaktadır.. Ne durağanlığı teşvik eden çatışmanın eksikliği, ne de verimliliği düşüren sürekli çözümsüz çatışmalar gelişimi ve sinerjiyi desteklemektedir.
DEVAMINI OKUÇatışmanın Çalkantılı Sularında
Verdiğimiz her karar, yaptığımız her seçim olası bir uyuşmazlığa ya da çatışmaya ortam hazırlar. Çünkü her karar ya da seçim, bir seçenekten yana tavır almak, diğer seçenekleri ise elemek, dışarda bırakmaktır. Seçim yapma olanağı varsa uyuşmazlık zemini de var demektir. İnsanlar başkalarının sözlerine ve davranışlarına farklı duyarlılıklar sergiler. Davranışlarımızın başkalarında yarattığı etkilerin farkında olmak iyidir de, başkalarının davranışlarının bizdeki etkilerini denetlemek hiç de kolay değildir. Var olmak ve varlığı sürdürmek için yürütülen eylemler, temel ihtiyaçların karşılanmasından farklı fantezilerin tatminine kadar geniş bir yelpazede yer alır. İhtiyaç ve isteklerin içsel ve çevresel çatışma doğurmasını besleyen üç alan vardır: Kaynakların sınırlılığı, ihtiyaçların engellenmesi, inanç farklılıkları. Özel yaşamda olduğu gibi iş yaşamında da, bu üç faktör çatışmanın tetikleyicisidir.
DEVAMINI OKUDoğuştan Çatışma Yönetim Uzmanı
Düşüncelerimiz, yaklaşımlarımız ve davranışlarımız doğduğumuz günden itibaren hayatımız boyunca örnek aldığımız kişilerin etkisi altında kalır. Genelde her çocuğun ilk karşılaştığı ve örnek aldığı kişiler annesi, babası ve aile büyükleridir. Çatışma ile ilgili düşünce ve yaklaşımlarımız ile çatışma yönetmeye yönelik davranışlarımız da örnek aldığımız aile bireylerinin yaklaşımları doğrultusunda şekillenir. Kurumlarda yaşanan çatışmaların gelişim, ilerleme, değişim ve sinerji açısından önemi düşünüldüğünde, doğru yönetilmelerinin kurumların başarısı açısından taşıdığı hayati önem ortaya çıkmaktadır.
DEVAMINI OKUÖfke Baldan Tatlı
Toplantıya gireli henüz 10 dakika geçti geçmedi, içinizi bir huzursuzluk kaplıyor. Yüzünüze alev çıkıyor, kalbiniz hızlanıyor. İşyerindeki çatışma yine sizi esir aldı. Duygular, yani kızgınlık, engellenme ve çaresizlik, çatışmanın ayrılmaz parçasıdır. Ancak önemli olan sizi nelerin tetiklediğini bilmekti. Sizin kırmızı düğmeleriniz hangileri? Bunları bilirseniz çatışmaları daha iyi yönetebilirsiniz. Uzmanlar çatışmayı zorlaştıran etkenin duygular olduğunu söylüyor. İnsanlar ne kendilerinin ne de başkalarının olumsuz duygularını yönetmekte her zaman pek de başarılı olamıyorlar.
DEVAMINI OKUYönetici-Ast Çatışmalarında Doğru Tutumlar
Çoğunlukla astlarla yaşanan çatışmayı görmezden gelmek gibi bir alışkanlık vardır. Ancak bu yaklaşım özellikle yeni yöneticiler için kolaylıkla geri teper. Çatışmayı kendi haline bırakmak demek kurum içinde sorun yaratacağı gibi iş liderinin geleceğini de tehdit eder. İnsanlar çatışmaya eşlik eden duygularıyla ne yapacaklarını bilmedikleri zaman, ya çatışmayı yok sayarlar ya da çatışmayla yüzleşmekten kaçınırlar. Ancak başarılı iş liderleri karmaşık ve duygusal çatışmalarla yüzleşmeyi ve yönetmeyi zaman içinde öğrenir. Bir kere, çatışmayı duyguların tetiklediğini iyi bilmek gerekir. İkincisi, performans beklentilerini, astların kendilerinden ne beklendiğini onların anlayabilecekleri şekilde açıklamaya özen gösterilmelidir. Üçüncüsü de, yöneticinin astlarını desteklemek ve geliştirmek için sürekli geribildirim vermesi zorunludur.
DEVAMINI OKUYatay İlişkilerde Çatışmayı Yönetmek
Yatay ilişkilerde çatışmayı yönetmenin en nazik tarafı, güç dengeleri ve kurum için politikadır. Bir işin nasıl yapılacağı hakkındaki uzlaşmaz görüş ayrılıklarından kaynaklanan çatışmaları çözmek genellikle zor değildir. Ancak yatay ilişkiler içinde bulunan kişiler arasındaki güç savaşlarından kaynaklanan çatışmalarda kişiler genellikle kariyer hedeflerini gerçekleştirmeye çalışıyorlardır. Bu konularda uyuşmak ise hiç kolay değildir.
DEVAMINI OKU
Yapıcı Çatışma
Çatışmaya yapıcı tepki gösterenler çatışmayı bir şeyleri daha iyi hale getirmek için bir fırsat olarak görürler. Savunucu olanlar ise bir tehdit…
DEVAMINI OKUİşyerinde Arabuluculuğun Temel İlkeleri
İşyerlerinde, özellikle de hedefler söz konusu olduğunda, çalışanlar arasında çatışma yaşanmasını engellemek zordur. Çatışan kişilerin uygun bire çözümde anlaşamamaları halinde bazen yöneticiye arabuluculuk yapmak düşebilir. Arabuluculuk, anlaşamayan tarafların tarafsız birinin yardımıyla anlaşmazlıklarını çözmeleri sürecidir. Ancak genellikle çatışma halindeki taraflardan her biri arabulucudan kendine hak vermesini, kendi tarafını tutmasını ve kendi lehine bir çözüm önermesini bekler. Bir başka deyişle, çatışmada hakem olan kişiden tarafsız olması değil, taraf olması beklenir. O nedenle arabuluculuk rolünü üstlenen yöneticilerin bu beklentiyle de başaçıkabilmeleri, taraf olmaktan dikkatle kaçınmaları gerekir. Yöneticinin rolü, tarafların olumsuz duygularını ve algılarını farketmelerini, durumla yüzleşmelerini sağlamak ve kendi çözümlerini geliştirmelerini kolaylaştırmak olmalıdır.
DEVAMINI OKUİşin Püf Noktası: Uygun Stratejiyi Seçmek
Geniş bir çeşitlilik gösteren etki yaratma tarzları endüstriyel psikolojide etkileme stratejileri olarak nitelenir. Etkileme tarzları genel olarak üç grupta toplanır: Sert tarz, yumuşak tarz ve akılcı tarz. Ancak bu tarzların, iş hayatında sentezlenerek paralel bir şekilde uygulandığı dikkate alınmalıdır. İşyerlerinde daha çok, yüksek mevkide bulunan, emir verme, yaptırım uygulama veya ödüllendirme gücüne sahip kişilerin başvurduğu bir tarzdır. Karşıdakinin duygularına, değerlerine veya ideallerine hitap ederek, onu daha duygusal ve kişisel boyutta etkileyen bir yaklaşımdır. Emir verme yetkisi olmayan, referans gücüne sahip kişilerin başvurduğu, zorlayıcı olmayan bir etkileme stratejisidir. Övgü, karşısındakine danışma ve sıcak davranma, karşılıklı yardımlaşma ve işbirliği teklifi, arkadaşlık ilişkilerini güçlendirme gibi davranışlar, baskı yapmadan insanlara yön verir.
DEVAMINI OKUBüyük Sonuçların Ardındaki Küçük Ayrıntılar
Sosyal psikologlar, kişinin kendisiyle ilişkilendirdiği küçücük bazı ayrıntılara da olumlu değer atfettiğini, onları çok önemsediğini tespit etmişler. Pelham ve arkadaşları bu olguya “içkin bencillik” diyorlar. Yine başka bir araştırma insanların, kendi adı, doğumgünü ya da parmak izine sahip yabancılardan gelecek bir talebi daha kolay kabul ettiklerini göstermiş. Daha da şaşırtıcı olan, bazı hayati kararların bile, kendimizle ilgili değer verdiğimiz küçük ayrıntılardan etkileniyor olması. İnsanlar halen yaşamakta oldukları kentle aynı ismi taşıyan yabancı bir kente taşınmayı ya da kendi soyadlarını taşıyan bir meslek sahibinin mesleğini seçmeye daha yatkınlar. Sosyal psikolojinin bu bulgularından satışçıların çıkaracağı dersler var: Satış temsilcisiyle arasında herhangi bir konuda (isim, doğum yeri, bitirdiği okul ya da bir hobi gibi) benzerlik bulunan potansiyel müşterinin satışa çok daha hazır olacağını söyleyebiliriz.
DEVAMINI OKUEtkileme Ters Teperse…
Etkileme başarılı olduğu zaman, kişi birlikte çalıştığı insanların desteğini kazanır, onların inanarak harekete geçmesini sağlar. Etkilemenin doğurduğu sonucu, çalışanların tepkilerini inceleyerek gözlemleyebiliriz. Her etkileme çabası başarılı olmaz. Beklediğiniz heyecanı yaratamayabilir, son derece soğuk da karşılanabilirsiniz. Böyle durumlarda doğru davranış, vazgeçmek ve geri çekilmek yerine, etkileme yaklaşımını değerlendirmektir. Etkileme çabası sonucunda karşılaşılan tepkiler üç başlık altında toplanabilir: Direnç, itaat ve bağlanma ya da benimseme.
DEVAMINI OKUEtkileme Becerileri Öğrenilebilir
Etkileme becerisi grup liderliğinin olduğu kadar bireysel liderliğin de temel yetkinliklerinden biri olarak dikkat çekiyor. Öte yandan karşılıklı bağımlılık üzerine kurulu çağdaş dünyanın gereklerinden olan ekip çalışması da etkileme becerileriyle güçleniyor. Dünyanın önde gelen şirketleri ve danışmanlık kurumları etkileme becerilerini çalışanlarının repertuarına yerleştirmek ve iş sonuçlarını geliştirmek için işbirliği yapıyorlar. GlaxoSmithKline ve Center for Creative Leadership işbirliği bu gelişmelere bir örnek. Satış temsilcileri müşterilerini ikna etmeye ve etkilemeye alışkındır, bu onların rollerinin ayrılmaz bir parçasıdır. Ancak bu örnekte GlaxoSmithKline’ın tıbbi satış temsilcilerinden beklenen, etkileme becerilerini satış ekibinin performansını geliştirmek amacıyla kullanmaları.
DEVAMINI OKU
