Uzmanlar tek bir pozisyonun doldurulması için gerçekleşen işe alım maliyetinin, o pozisyondaki çalışana ödenen yıllık ücretin yüzde 30’u olduğunu hesaplıyorlar. Buna bir de hatalı bir işe alım yapıldığını, beklenen performansın alınamadığını, hatta iş sonuçlarına eksi etki yaptığını, pozisyonun kısa sürede boşaldığını ve bir süre boş kaldığını, yeniden işe alım yapılması gerektiğini düşünün. Gerçekten de işe alım kararlarının şakası yok. En isabetli süreci gerçekleştirmek için en üst düzeyde dikkat ve özen gerekiyor. 

Değerlendirme merkezleri, bir adayın belirli bir işte göstereceği performansı öngörmekve adayın bu işte sergileyeceği yeteneği saptamak için uygulanan, birbiriyle ilintili bir dizi alıştırmadan ibarettir. Aynı amaçla kullanılan psikometrik ölçme araçları ve mülakatlara göre, gerçeğe daha yakın ve daha kapsamlı bilgi verir. Çünkü psikometrik ölçüm araçları performansa ilişkin dolaylı işaretler verir; mülakatlarda görüşmeci adayın anlattıklarıyla yetinmek ve sonuç çıkarmak zorundadır. İK uzmanları psikometrik göstergelere ya da adayın sözlerine dayanarak, onun belirli bir işte göstereceği performansla ilgili çıkarsamalarda bulunurlar. Buna karşılık değerlendirme merkezi, işin bir örneğini laboratuara taşıyan ve katılımcıyı da bu örnek durumun içine yerleştirerek, uygun davranışı sergilemesini sağlar. 

Yüksek kimya mühendisi olan genç adamın genel yetenek testinde analitik düşünme becerisinden yüksek puan aldığını düşünelim. Tıbbi satış temsilcisi arayan ilaç firması bu veriye dayanarak, genç adamın, kendisine atanacak güzergah üzerinde ABC ilacının satış potansiyelini de doğru analiz edebileceği sonucunu çıkarabilir. Oysa laboratuarda kimyasallar arasındaki etkileşimi doğru analiz edebilen genç, satış değişkenlerini analiz etmekte hiç de umulan başarıyı gösteremeyebilir. Öte yandan, genci işe alırken, ona ilaç satış sürecini örnekleyen bir durum tarif etseydik, işbaşında karşılaşacağı bir sorunla baş başa kaldığında durumu nasıl analiz ettiğine ve nasıl davrandığına baksaydık, gerçek iş performansını daha iyi öngörebilirdik. Hele elde ettiğimiz sonucu birkaç başka alıştırmayla da doğrulayabilseydik, bir de üstüne, değerlendirmeyi farklı bakış açılarını temsil eden değerlendiricilerle yapabilseydik, gerçeğe daha yakın ve çepeçevre bir resim görmüş olmaz mıydık? 

İşe alım maliyetli ve zor da, bildiğiniz, tanıdığınız, kendi has çalışanlarınızı yeni pozisyonlara getirmek, yükseltmek kolay mı? Kimyası tutmadı mı, aynı oranda riskli. Kimyanın tutup tutmayacağını önceden nasıl bileceğiz? Yüz yüze satışta ateş gibi performans sergilediği için satış müdürlüğüne getirilen, sonra da kuruma hayal kırıklığı yaşatan, kendisi de sarsıcı bir başarısızlık duygusu yaşamak zorunda kalan gençler az mı? Oysa, adayların güçlü ve gelişme ihtiyacı gösteren yönlerine ilişkin derinlemesine bilgi sağlayan farklı alıştırmalar ve değerlendirme araçları kullanılarak yapılan değerlendirme merkezleri, hem kurumun çalışanını, hem de bireyin kendisini daha adil ve gerçekçi biçimde tanımasını ve geliştirmesini sağlayabiliyor. 

Değerlendirme merkezinin;

1. Tüm alıştırmaların, bir yetkinlik modeline ya da benzer bir iş performansı modeline bağlandığından emin olun.
   
2. İş performansını çeşitli açılardan tam olarak saptayabilmek için farklı araçlardan yararlanın. 
   
3. Adayın, talip olduğu iş ve işin zorlukları hakkında gerçekçi bir fikir edinmesine fırsat sağlayacak bir yapılandırma gerçekleştirin. Böylelikle yeterince güçlü ilgi ve istek duymayan ve yetkinliği düşük adayları ayırt etme olanağı bulursunuz.
   
4. Tüm başvuruları aynı nesnel ölçütlerle ve eğitilmiş uzmanlar aracılığıyla değerlendirin. 
   
5. Uygulamaları mesleki gelişim ve planlamayla doğrudan ilişkili olarak tasarlayın.
   
6. Adaylara güçlü yönleri ve gelişmesi gereken özellikleriyle ilgili geribildirim verin. 
   
7. Yatırımın geri dönüşünü iş sonuçlarıyla ölçün.

Kaynak:

1. Handler, C. A., PHR, Rocket-Hire, New Orleans, Louisiana, May 14, 2003, in Workforce Magazine, Aug. 2005.