Kurumları ve İnsan Kaynakları Alanını Besleyen KAYNAK
Ekip Yönetimi
- Anasayfa
- Ekip Yönetimi
Esnekliğin Kurumlara Kazandırdıkları
Esneklik kavramı, sözlük anlamı itibariyle “değişebilme ve yeni gereksinim ve koşullara uyabilme derecesi”dir. Genel olarak esneklik ise, değişen durumlara ve belirsiz durumlarla başaçıkabilme yetkinliğidir. Sistemlerinin esnekliği, yönetimin esnekliği, sürecin esnekliği ve ürünün esnekliğine dayanmaktadır. Yönetimin esnekliği kurumdaki sistemin piyasadaki değişikliklere hızlı ve etkili şekilde uyum sağlayabilmesiyle gerçekleşir. Bu da stratejik düşünce ve vizyon belirleme ile mümkün olacaktır. Ancak kriz dönemlerinde, stratejik kararlardaki değişiklik ancak kısa vadede verimliliği ve karlılığı artırdığı durumlarda bir yönetim yetkinliği olarak geçerliliğini korur. Süreçleri esnek yapıda olan işletmeler, kısa sürede farklı ürünler üreterek, üretimden kaynaklanan krizlerin ekonomik biçimde çözümlenmesini sağlayabilirler. Süreçlerinin esnek bir yapıda olması, pazardaki değişimin üretim sürecine hızlı bir biçimde yansıtılmasını sağladığı gibi, önemli ölçülerde maliyetlere katlanmadan süreçlerde değişiklikler yapılabilmesini öngörmektedir. Ürün teknolojisini geliştirmek yatırım için oldukça büyük bir maliyeti beraberinde getirirken, çalışanların, daha verimli, değişime uyumlu, farklı düşünebilen, alternatif yaratabilen ve hızlı karar verebilen olmaları yönünde eğitim almalarını sağlamak, kriz dönemlerinde karlılığın artışına doğrudan etki eden ürün esnekliğinin sağlanmasında önemli bir rol üstlenmektedir.
DEVAMINI OKUKrizin Getirdikleri
Kriz, mevcut dengelerin bozulması sonucu ortaya çıkan belirsizlikleri ve ani değişimleri kapsar. Buna bağlı olarak alışılagelmiş çözüm yaklaşımlarıyla bu süreci yönetmek mümkün değildir. Kriz dönemlerinde ortaya çıkan belirsizlikle birlikte yaşanan dilemma ise, kurumlarda çalışanların belirsizliği aşacak bilgilere ulaşmaya çalışmak yerine, ellerindeki fenerleri kapatıp belirsizliği ortadan kaldıracak bilginin kendilerine gelmesini bekleme moduna geçmeleridir. Bu belirsizlik ve bekleme ortamı kişilerde duygusal olarak da değişimler yaratarak kaygıyı arttırır. Kaygı ve endişe artarken kurum içinde karşılıklı güven ortamının da olmaması halinde yaşanan güven eksikliği kişilerin başta işini ve gelirini kaybetme olmak üzere farklı nedenlerle büyük korku yaşamalarına sebep olur. Bunun sonucu olarak kurum içinde stres artar, motivasyon ve buna bağlı olarak performans düşer. Oysa performans yönetimi bu dönemlerde her zamankinden daha da hassas ve önemli bir konu olup, gerek çalışanların gerekse kurum yönetiminin düşük performansı giderici her türlü tedbiri alması gerekir.
DEVAMINI OKUYüksek Performanslı Kurum Oluşturmak
Özel sektörde “kurum kültürü”, o kurumun rakiplerine karşı rekabet avantajını ve marka farklılaşmasını sağlar. Kamu sektöründe ise “kurum kültürü”, o kurumun hizmetlerinin etkinliğinin ve hizmet kalitesiningerçekleşmesini sağlar. Kurumun değerleri çalışanların değerleri ile uyum içinde olduğunda, işe yürekten adanma ve bağlılık kendiliğinden ortaya çıkmaktadır. Bir kurum, çalışanlarının potansiyelini açığa çıkarıp, kurum vizyonuyla da çalışana ilham kaynağı oluşturduğunda, iş hayatında en başarılı kurumlar arasına girmesi kolaylaşır. Kurumun değerleriyle çalışanların kişisel değerleri arasındaki uyumun, finansal performans ile güçlü bir bağ oluşturduğunu göstermiştir. “Kim olduğunuz?” ve “Neyi temsil ettiğiniz?” sunduğunuz ürünün kalitesi ve sağladığınız hizmet ile aynı öneme sahiptir. Kurum kültürünü oluşturan değerler, kurumda çalışmış geçmiş liderlerin mirası veya mevcut liderlerin sahip oldukları inançlarının bir yansımasıdır. Kurumsal değişim liderlerin kişisel değişimleri ile başlar. Kurumlar değişmez, insanlar değişir!
DEVAMINI OKUÜst Yönetim Ekibinde Uyum: Lider Değerleri
Gerçekleştirilen konuşmalar ve paylaşım bireyin farkındalığını artırarak, değişime olanak sağlar. Bireylerin diğer ekip üyelerinin özelliklerini öğrenmesiyle, birbirlerinin olgunlaşmalarına ve gelişmelerine sağladıkları katkı, bireyleri bireysel hedeflerden kurtulup ekip üyeleriyle ortak hedefler belirlemeye yöneltmektedir. Richard Barrett’in liderlik modeli, Maslov’un tanımladığı insan ihtiyaçlarıyla benzerlik göstermektedir. Model, liderin bulunduğu şartlar içerisinde belirli bir gelişimi sağlayan yedi liderlik bilincini birbirinden ayırır. Belirli bir liderin yönetimindeki ekiplerle sürdürdüğü çalışmalar hakkında on yılı aşkın bir süredir yapılan araştırma sonuçları, en başarılı liderlerin enerjilerini bilinçli olarak bu yedi düzey üzerine odaklayarak, liderlik değerlerini günlük çalışmalarına yansıttığını göstermektedir. Böylece kurum büyüme ve gelişme fırsatlarını değerlendirerek, kurum içindeki zorluklara ve dış dünya ve rekabetten kaynaklanan tehditlere uygun bir şekilde cevap verme yeteneğini kazanır. Ekip üyeleri, bireysel farklılıkları da dikkate alarak bir ekip oluşturmak isteğinde ise, üst yönetim ekiplerinde uyum programı başarı ile gerçekleştir.
DEVAMINI OKUEski – Yeni Efsaneler…
Bugünün iş hayatı içinde itibar kazanmak isteyen kurumlardan, rekabetle ilgili zorluklarla başa çıkmanın yanı sıra, dünyanın karşı karşıya olduğu zorlukları göğüslemek üzere sosyal sorumlulukları da üstlenmeleri beklenmektedir.Bu nedenle kurumların yeni iş ve yönetim modelleri yaratabilmeleri için, bugüne kadar geçerli olanların yerini alacak yeni uygulamaları başlatmaları gerekmektedir. insanların enerjilerini yansıtması için güçlü bir dayanak olarak kullanılmaktadır. Bu nedenle, kurumsal değişim ve dönüşüm sürecini başlatmadan önce kişisel değerler ile var olan ve istenilen kurumsal kültür arasındaki uyum derecesini görmemizi sağlayan bir çalışma yürütmek gerekir. İlk adım olarak Barrett’in Kültürel Dönüşüm Aracı’nı kullanarak bu konuya açıklık getirmek mümkün olmaktadır. Bu güçlü araç, sadece tanımlayıcı bir teşhis koymak değil, aynı zamanda dönüşüm için gerekli olan gündemi de yaratmaya yardımcı olmaktadır.
DEVAMINI OKUKurum Bağlılığı Anlam Duygusu ve Somut Sonuçlar
Çalışanların şirkete karşı duydukları bağlılık şirketin finansal performansının en temel ögelerindendir. Yanlızca, şirkete bağlılık duyan kişiler işverenleri için “fazladan” yük taşımaya gönüllü olup, bütünsel olarak kurumun faydası için çaba sarfederler. Çalışan bağlılığının yüksek olduğu şirketlerde hem işletme gelirlerinin, hem de net kârın çok daha yüksek olduğu gözlemlenmiştir. Çalışan bağlılığının diğerlerine göre daha düşük olduğu şirketlerde bu kritik performans göstergeleri oldukça düşüktür. Şirket çalışanlarının gözünde “ilk amirler” kurum değerlerini belirleyen en önemli etkenlerdendir. İyi bir yönetici performansı olduğundan daha iyi gösterme şansına sahip olabilir, kötü bir yönetici ise işin olduğundan daha az sağlıklı görünmesine neden olabilir. Ancak dünyanın en iyi yöneticileri dahi kendi etiğine sahip olmayan bir kurumu etik hale getiremezler. Liderlik katlanarak büyüyen değişimleri üretebilmek ve bunu sürekli kılabilmektir. Yönetim ise mevcut sistemin çalışmasını sürdürebilmektir. Liderlik insanlar ve kültür yoluyla bu değişimleri sağlar. Liderlik “soyut” ve “tutkulu” bir iştir. Yönetim sistemler ve hiyerarşi vasıtasıyla işler. “Somut” ve “sükunet gerektiren” bir iştir. Lider vizyonu ve stratejileri belirler, bağlılık için insanlara ilham verir. Yönetici planlar ve bütçeler yapar, bunlara uyulmasını sağlar.
DEVAMINI OKUVerimli Bir İş Günü Liderin Katkısı ile Gerçekleşir
Bir lider, çalışanların nasıl bir gün geçireceklerinin kendi tutumuna bağlı olduğunun bilincindedir. Bireylerin işlerini sevmek ve benimsemek ile ilgili kendi kendilerine aldıkları kararların dışında, çalışanların motivasyon ve morali üzerinde en güçlü etkenlerden biri de yöneticileridir. Çalışan ile yöneticisi arasında gelişen doyumlu ilişki bireyin işinde daha fazla “anlam duygusu” yaşamasına neden olur. Her sabah ofisinize girer girmez çalışanlarınız ile geçirdiğiniz ilk dakikalar kişilerin motivasyonu ve morali üzerinde önemli bir etki yaratır. İşe doğru başlayın. Gülümseyin. Dik ve güvenli bir şekilde yürüyün. İş ortamınızı dolaşın ve insanları selamlayın. O günden beklentilerinizi ve o günkü hedeflerinizi onlarla paylaşın. Çalışanlarınıza “o” günün verimli, harika bir gün olacağı duygusunu verin. Herşey sizinle yeniden başlar. Liderin başarısız olduğu konuların başında, çalışanlardan ne beklediğini tam ve net bir şekilde onlara aktaramamak gelmektedir. Lider iş hedeflerini, istenilen sayıları, raporların son teslim tarihlerini ve şartların neler olduğunu net bir şekilde anlattığını zanneder ancak çalışana mesaj farklı gitmiş olabilir. Liderler kendilerine çalışanların motivasyon düzeyleri sorulduğunda, bu durumu onların işte neler yaptıklarını anlatarak tanımlamaya çalışırlar. İşte sizin çalışanlarınız da aynı bilgeye ihtiyaç duyarlar. Yönetici ile gerçekleştirilen olumlu etkileşim, çalışanların motivasyonunda anahtar faktöre sahiptir. Yöneticiler her çalışanına haftada bir saat ayırmayı programlarına ekleyebilirler.
DEVAMINI OKU
Kariyer Koçluğu
Kariyer koçluğu esasında, koçluk alanın sırtına dayanıp günlük iş aktivitelerini, yeni iş stratejileri açısından bir uzman eşliğinde gözden geçirmektir. Bölümler, ekipler ve birey üçgeni, kurum stratejileri içinde ki yerleri ve eylemleriyle incelenir. Bu süreç içerisinde bireyin amacı, çalışma biçimi, ilişki yönetimi ve yarattığı etki adım adım izlenir. “Organizasyonu nasıl yönetiyor? ve nasıl liderlik yapıyor?” soruları mercek altına alınır. Koçluk, kişinin koşulsuz ve yargısız kendini tanıma, yeterlilik ve becerileriyle yüzleşerek uygulamalarında yeni yollar açma dönemidir. Artık günümüzün kariyer basamaklarında, tanıtım danışmanı, tanıtım pazarlama bölge sorumlusu, merkez ofiste satış pazarlama yöneticisi, pazarlamanın bağlı olduğu genel müdür yardımcısı ve oradan da genel müdürlük diye bir akış yok. Bugün çalışandan beklenen, hiyerarşik kariyer planından önce yatay kariyer planı yapmasıdır. Globalleşen dünyada ki yeni koçluk hizmetlerinden birinin de Expat Koçluğu olduğu görülüyor. Yeni nesil, farklılıkları yaşamak isteyen, maceracı ve özgür bir ruh olarak tanımlanıyor. Oysa farklı coğrafya ve farklı kültürlerde görevlendirilme her pozisyon için söz konusu. Kişiye bir gün aniden, bu görevde “çok iyisin” ve “güvendiğimiz bir arkadaşımızsın” deniliyor. Kariyer haritasını çizen yol, A ve B noktaları arasındaki düz bir uçuş yolu değildir. Kariyer, bir mesleği değil onu temel alan farklı açılımları ve yaşam boyu süren gelişimi ifade edeceği için kariyer koçu iyi bir ışıktır.
DEVAMINI OKU
Değişimler Karşısında Kariyer Yönetimi
Yakın zamana kadar kariyer kavramı iş hayatının içinde yer alıyordu. Kişi işe girdikten sonra alacağı terfiler ve ünvanlar kariyer gelişimi olarak değerlendiriliyordu. Yani, öncelikle bir işe girilip çalışmaya başlanıyor, ondan sonraki yıllarda “kariyer gelişimi”nin nasıl olabileceği belirleniyordu. Günümüzde ise milyonlarca üniversite öğrencisinin kariyer hedeflerini belirlemeleri için artık okullarda Kariyer Gelişimi dersleri verilmekte, Kariyer Danışmanlığı yapılmaktadır. Böylelikle, kişinin sadece üniversitede yaptığı tercihle bağımlı kalmayıp, yüksek kalitede kariyer bilgisi ve desteğine ulaşması sağlanmaktadır. Günümüz kariyer yönetim modellerini incelediğimizde, ilk aşama, “kurum hedef ve ihtiyaçlarının tanımlanması” şeklinde belirtilmiş, ikinci aşama ise, kariyer olanaklarını önceden tanımlanmış kriterlerle “ kişinin performansını, becerilerini ve güçlü yönlerini” dikkate alarak değerlendirmek olarak tanımlanmıştır. Bu iki aşama özenle gerçekleştirildiğinde, çalışanın kariyer olanakları değerlendirmesi en verimli şekilde gerçekleştirilecektir.
DEVAMINI OKU
Kısa Yol Tuşları Gerçek Hayatta İşlevsiz Kalıyor
Tepedeki yer her zaman Yönetim Kurulu’nda sizi bekleyen bir koltuk değil. Tepeye ulaşmak demek sizin olabileceğiniz en iyi şey olmanız demek. Bu bir koltuktan çok daha fazlası. “Tepeye” ulaşmak haz aldığınız bir yolculuk. Bu yolculuk “güçlü kalmayı” gerektiriyor. Çok çalışmayı, çalıştıkça daha güçlü olmayı ve başardıklarınızla zenginleşmeyi. Yeni nesiller kısa yol tuşlarına alışkın, kısa yoldan daha çok kazanmanın yollarını arıyorlar. Sağ şeridin kaybetmeye mahkum olanlara ait olduğuna inanıyorlar. Parolaları “Heryeri Gördüm, Herşeyi Yaptım”. Ancak gerçekte o yerleri görmek, o şeyleri yapmak en azından üzerinde zaman harcamayı gerektiriyor. Başarı bir anda ulaşılabilir bir şey değil bir süreçtir, bu nedenle başarıya giden kestirme yolların olmadığının, ancak sürekli olarak çalışmak ve hatta çok çalışmanın bizi başarıya götüreceğinin bilincinde olmalıyız. İşi ister yapan olsun, ister yöneten olsun, herhangi bir işi profesyonelce davranışlar sergileyerek yapan kişiye ancak saygı duyulur. Gerçek anlamda profesyonellik yönetmek değil, davranışlara ve sözlere yansıyan başkalarına saygılı olma halidir.
DEVAMINI OKU“EKİPMETRE”yle Ekip Geliştirme
Ekipmetre uygulamasında, bireysel sonuçların analizi ve ortak sonuçların yorumlanması ile grup dinamikleri belirlenir. Yönetim ekibi bir bütün olarak bir araya gelir ve sonuçların analizine geçmeden önce, çalışmaya katılmış ve daha önce bireysel geribildirim almış olan yöneticiler, kurumun ulaşmasını bekledikleri hedefi, bu hedefe nasıl ve/veya hangi davranışlarla ulaşacağını ve bu yoldaki zorlukları belirler. Buradan çıkan sonuçlarda bundan sonra atılacak adıma ışık tutar. Sonrasında ise, grup sonuçlarına bağlı analiz, çalışmaya katılan yöneticilerle paylaşılır. Ortak olarak grubun güçlü özellikleri, gelişim fırsatları ve/ya zorlaştıran özellikleri ve ortak değerleri tek tek ele alınır ve ekiple birlikte yorumlanıp örneklendirilir. Bu aşamada gerçek hayat örnekleri ve kurumun yönetim tarzını nasıl oluşturduğu ele alınır.Ekipmetre’nin üçüncü aşamasında ise, ulaşmak istenen hedef, bu hedefe götürecek davranışlarla yöneticilerin davranışları arasındaki köprü kurulur. Bu aşamada “hangi güçlü özellikler daha da çok kullanılmalı ve kaybedilmemeli, kurum içerisinde hangi özelliklerimizle birbirimizi nasıl destekler ve sinerji oluştururuz” gibi sorulara cevap aranır. Bu cevaplarla beraber, ekibi ve/veya astları zorlayacak özellikler neler olacaktır konusunda ortak karara varılır. Ekipmetre’nin son aşamasında ise, zorlaştıran özelliklerimizi nasıl fırsata dönüştürüleceği ve hangi davranışı nasıl değiştireceğimizle ilgili somut, uygulanabilir öneriler sunulur. Bir tam günü alan uygulamanın sonrasında ise çalışmanın tamamı katılan ekiple paylaşılır. Bu çalışmanın amacı, yöneticilere hap verip sorunu çözmek değil, tam tersine sorumluluk alıp neyi daha farklı yapmalarına yönelik bir öngörü kazandırmaktır.
DEVAMINI OKUBen Damdan Düştüm, Bana Sorabilirsiniz
Decision Base simülasyonunun akreditasyonu için İsveç’e gideceğim netleştiğinde, hakkında çok şey duyduğum, Celemi’nin bu en güçlü aracını ülkemde tanıtacak ve uygulayacak olmanın getirdiği heyecan ve sorumluluk duygusu tüm benliğimi sardı. Simülasyondan en fazla katkıyı sağlamak için, önceden neler yapabileceğimi belirledim ve eylem planımı oluşturdum: 1) Simülasyonda kullanılacak bilgiyi önceden edinerek hazırlıklı gitmek, 2) Simülasyonun başından itibaren, bir an önce mümkün olduğunca fazla yatırım yaparak işi büyütmek, 3) Ekipteki görev dağılımı sırasında, iyi bildiğim işi üstlenmek, 4)Fasilitatöre, mümkün olduğunca çok soru sormak.
DEVAMINI OKUProjelerde Dönüp Geriye Baktığımızda
Günümüzde kurumsal şirketler, çalışanlarının inisiyatif kullanmalarını, yaratıcı fikirler üretmelerini ve bir araya gelerek etkin bir etkileşim içinde bu fikirleri hayata geçirecek ortamı oluşturmalarını beklemektedir. Farklı bölümlerden kişilerin bir araya gelmesiyle oluşan proje grupları, kurumların süreçlerinin gelinmesi ve sistematik yaklaşımlar oluşturulması için tanımlanmış kaynakları ve süreyi kullanarak, projenin amacına ulaşması için çaba harcamaktadır. Birçok projede, nelerin yanlış gittiği ve bu yanlışların nedenleri, ancak geri dönüp bakınca anlaşılmaktadır. Özellikle proje ekibi projeyi hayata geçirme konusunda yeterli deneyime sahip değilse bu sonuç kaçınılmazdır. Kurum içi gelişim projelerinde, ister insan kaynakları yönetiminde olsun, ister iş süreçlerini oluşturma ve geliştirme alanında olsun, bu duruma oldukça sık rastlanmaktadır. Cayenne simülasyonu, proje ekibinde yer alanlara ve yer alacak olanlara, ekipleriyle birlikte, değişen proje koşulları ile anında, nasıl başa çıkılacağı konusunda destek olmak amacıyla tasarlanmıştır.
DEVAMINI OKUPsikolojik Yatırım Araçları Performans Gelirlerini Artırıyor
“Psikolojik sermayeye sahip kişiler, zor işlerin altından kalkabileceklerine güvenir, zorlayıcı durumların aşılabileceği konusunda iyimserdir, sebat ederlerse işlerin gidişatını değiştirip hedefe ulaşabilecekleri umudunu taşırlar ve başarısızlığa uğrasalar bile başa dönüp yeniden istekle hedefe odaklanabilirler. Psikolojik sermaye öğeleri sinerjiktir ve birini güçlendirmek diğerlerini de güçlendirir. Yeterlilik, iyimserlik, umut ve esneklik bulaşıcıdır. Başkalarından beklediğiniz davranışları önce kendiniz sergileyin. İnsanları sık sık küçük düşürüyorsanız, onlar da birbirlerini küçük düşürmek için hiçbir fırsatı kaçırmayacaktır. Her olumsuz ifadenize karşılık üç ila beş olumlu ifade kullanmaya bakın. Araştırmalar, bu orana özen gösteren liderlerin çevrelerindeki değişimi fark edeceklerini göstermektedir.”
DEVAMINI OKU
Olumlu Potansiyeli Ateşleyen Yöntem: Olumlayıcı Sorgulama
Olumlayıcı sorgulama, alışkın olduğumuz problem çözme yaklaşımından farklı bir bakış açısını vurgular. Problem çözme yaklaşımı şu soruyu sorar: “İyi sonuç vermeyen davranışlarımızdan ders alarak, bundan sonra benzer durumlarda nasıl daha iyi sonuç alabiliriz? Şimdi olumlu sonuç vermeyen, başarısız davranışlarımızı sıralayalım.” Olumlayıcı sorgulama yaklaşımının odaklandığı soru ise farklıdır: “İyi sonuç veren davranışlarımızı nasıl daha da artırabiliriz? Sözcüklerin taşıdığı olumlu ve olumsuz duygusal anlamlar insanların düşünme biçimini etkiler. Olumlu mesajlar insanlara doğruda etki yapar, harekete geçirirken, araştırmalar insan beyninin olumsuz mesajları algılamakta direndiğini hatta reddettiğini göstermektedir. Ekiplerde olumlu sorgulama yaklaşımı, işbirliği ve sinerjiyi destekleyen bir iklim yaratır. “İşe yarayana odaklanarak” ekibi geliştirmeyi amaçlar. Olumlu bir değişime heves ve canlılık kazandıracak gücü açığa çıkarmada olağanüstü etkilidir.
DEVAMINI OKUGenç ve Olgun Ekiplerde Olumlayıcı Sorgulama
“Yeni kurulan ekiplerin en öncelikli sorunlarından biri, bireylerin katıldıkları yeni ekip içinde kimlik arayışları ve kimliklerine uygun bir rol üstlenme çabalarıdır. Üstlenilen rollerin birbirini tamamlar nitelikte olması gerekir. Üyelerden birinin belirli bir rolü üstlenmesi, diğer üyelerin de o rolle bağdaşan tamamlayıcı rollere razı olmaları anlamına gelir. Bir ekip üyesinin liderlik rolünü üstlenebilmesi için, diğerlerinin takipçi rolünü kabul etmelidirler. Yeni oluşan ekiplerde üyeler kendilerine bir rol biçerken, istemeden de olsa, öteki üyeleri, belki de hiç istemedikleri rolleri üstlenmeye mecbur etmiş olurlar. Ekip gelişimi sırasındaki bu olgu fırtına adı verilen evreye denk gelir. Olumlayıcı sorgulama, ekibin fırtına evresinden geçmeden, sancısız bir biçimde durulma evresine girmesini sağlamaktadır. Olgunlaşmış ekipler genellikle durulma evresine ulaşmış ve daha çok başarıya odaklanmıştır. Vizyonları ve performans hedefleri bellidir. “Ekip amaca yönelik çalışıyor mu? Etkili sonuçlar alıyor mu?” sorularına cevap ararlar. Ortaya çıkan sorunlar genellikle ilişkilerden, çeşitli nedenlerle güvenin sarsılmasından, göz ardı edilen çatışmalardan, yüzleşme çekingenliğinden, kararları benimsememek ve uygulamamaktan kaynaklanır. Olumlayıcı sorgulama aracılığıyla ekibin başarılı yaşantıları sorgulanır, güçlü özellikleri konusunda güven tazelenir, yeni bir enerji ve inanç kazandırılır. Açıkça dile getirilmeyen huzursuzluklar ve çatışmalar giderilir, güven pekiştirilir. Olumlayıcı sorgulama, daha iyiyi gerçekleştirebilmek için, en verimli tecrübelerle ilgili hikâyeleri bir araya getirir. Bu yöntemle ekibin güçlü yönlerine ilişkin özgüveni ve anlam duygusu pekiştirilir.”
DEVAMINI OKUTürkiye’de Ekip Çalışmasında Zorluklar
1994-2002 yılları arasında, haftada en az bir kere üç veya beş günlük versiyonunu yönettiğim Ekip Oluşturma ve Geliştirme seminerleri sırasında, Türkiye’deki uluslararası, ulusal, kurumsal olan olmayan, büyük, küçük, bir noktada veya ülke çapında çok noktada iş yapan, endüstriyel üretim yapan veya hizmet üreten her türlü kuruluş, deyim yerindeyse en mahrem sırlarını benimle paylaştı ve çalışma hayatıyla ilgili çok değerli ve eşsiz bir deneyim kazanmamı sağladı. Bütün bu süre içinde, Türkiye’ye özgü ve çalışma hayatını derinden etkileyen özellikleri saptama fırsatım oldu. Bu özelliklerde en çarpıcı olanlar bana göre olgunlaşma eksikliği be güven eksikliğidir. Normal koşullarda durulma döneminin, ortak bir değer sistemi geliştirme yönünde olması gerekirken, Türkiye’de iş hayatında bu süreç, “ben sana dokunmayayım, sen de bana dokunma” olarak formüle edilebilecek bir “sessiz anlaşma” ya dönüşmektedir. Çalışanlar nezaket zırhı ile kendilerini diğerlerinden uzak tutmakta ve ortaya çıkan sükûnet, uyumlu çalışma ortamı varmış gibi algılanmaktadır.
DEVAMINI OKUTürkiye’de Ekip Çalışmasının Serüveni
“Prof. Dr. Acar Baltaş veProf. Dr. Zuhal Baltaş dünyayı saran “ekip çalışması” fırtınasına, İngiltere’de konuk öğretim üyesi olarak görev yaptıkları yıllarda tanık oldular. Türkiye’de, bir ekip oluşturma ve geliştirme semineri başlatmaya karar verdiler. Türk kültürünün özgün değerlerinin ekip çalışmasına sağlam bir temel oluşturacağını sezinliyor, ekipleri zorlayacak kültürel özelliklerin ise güçlü bir eğitimle aşılabileceğine inanıyorlardı. Sonraki yıllarda Türk iş dünyasında dalga dalga yayılarak güçlü bir etki yaratan Baltaş-Baltaş EOG (Ekip Oluşturma ve Geliştirme) semineri böyle doğdu.”
DEVAMINI OKUEkip Uygun Toprakta Gelişir
“Bireyin kendini tanımlaması ve toplu yaşamda kendine biçtiği rolle ilgilidir. Türk kültüründe toplulukçuluğun yüksek olması sonucunda, aidiyet ihtiyacının önemli olduğunu, kişiler arasında bağlılıkların ve karşılıklı bağımlılıkların, ekip içi dayanışmanın güçlü olduğunu, kararların danışılarak alındığını, bireysel davranış ve yaklaşımların genelde bencillik olarak algılandığını görüyoruz. Bu özellikler, ekibin gelişimi açısından önemli olan fikir ayrılıklarının ve çatışmaların yaşanmasını zorlaştırmakta, bireylerin daha homojen bir yapının parçası olmaya meyilli olmalarına, suyu bulandırmaktan çekinmelerine sebep olmaktadır. Toplumlarda kişilerarası güç ilişkilerini açıklayan güç uzaklığının geniş olması, çalışanların yöneticilerine zor ulaşmalarına, ulaşabilseler dahi mesafeli olmalarına ve kendilerini serbestçe ifade edememelerine sebep olmaktadır. Bireylerin belirsizlik karşısında yaşadıkları duyguları, değişime ve farklılıklara karşı yaklaşımlarını tanımlar. Belirsizlikten kaçınmanın yüksek olması, risk almak konusunda çok istekli olmadığımızı, eşeğimizi sağlam kazığa bağlamayı sevdiğimizi, yeniliklere karşı temkinli yaklaştığımızı, inisiyatif kullanmaktansa ne yapacağımızın söylenmesini tercih ettiğimizi gösteriyor.”
DEVAMINI OKUKimi Nasıl Ödüllendireceğiz?
Şirketlerin ekip çalışmasını özendirmek ve tutundurmak için kurum çapında önlemler geliştirmesi gerekiyor. Ödüllendirme politikaları bu önlemlerin başında gelir. Türkiye’de uygulanan ödüllendirme sistemleri başlıca iki özellik gösterir: Çok uluslu şirketler, ülke şirketlerince verilecek ödülleri, küresel düzeydeki kârlılık/ciro, yerel şirketin kârı/cirosu ve bireyin katkılarına atfettikleri oranlar doğrultusunda hesaplar. Türk şirketlerinde ise, şirket kârı ve bireysel performans ödüllendirmenin temelini oluşturur. En iyi ödüllendirme yöntemi, şirketin değerlerine, sektörüne, rekabete ve daha pek çok koşula bağlıdır. Eğer ekip çalışması bir şirket için hayati önem taşıyorsa, ekip performansını öne çıkaran bir ödüllendirme sistemi gerekmektedir. Ürün geliştirme, süreç iyileştirme gibi toplu performans gerektiren işlerde, ödüllerin eşit dağıtılması ve birlikte artması, bireylerin çabaları arasında eşgüdüm sağlamaktadır. Satış gibi paralel performans gerektiren işlerde ise en yüksek performans, bireysel hedefler ve ödüllerle elde edilmektedir.
DEVAMINI OKU
