Kurumları ve İnsan Kaynakları Alanını Besleyen KAYNAK
Yönetici/Lider
- Anasayfa
- Yönetici/Lider
Değerlendirme Merkezi Uygulamasında Geribildirim
Doğru yapılandırılmış bir değerlendirme merkezinde aday kendini olduğundan farklı değil, ancak yetkinlikleri çerçevesinde ortaya koyabilir. Çünkü değerlendirme merkezleri zaten adayların kendilerini nasıl ortaya koydukları ve uygulamayı nasıl ele aldıklarıyla ilgilidir. Her aday sorunu çözmeye çabalarken, kendine özgü bir tarz sergiler. İlk kez değerlendirici rolü üstlenen yöneticiler bir süre sonra bunu farkederler. Danışmanların yer aldığı değerlendirme merkezleri, sadece adayları değil, aday seçme konumundaki kurumu değerlendirmek için de bir fırsat yaratır. Uygulamanın sonunda danışmanlar tarafından verilen geribildirimler, kurumdaki yönetim tarzına ve kurum kültürüne de ayna tutar. Geribildirim veren uzman için en önemli faktör, geribildirimi somut davranış örnekleri üzerinden vermek ve bunun işe yansımasını göstermektir. Geribildirimin birinci basamağı yöneticilere yöneliktir. Önce şirket kültürü tanımlanır, yönetimde yer alan bireyler arasındaki ortak ve farklı noktalara işaret edilir ve kurum olarak geliştirilmesi gereken özellikler saptanır. Danışmanla şirket yönetimi arasında görüş birliği sağlanırsa, bir gelişim planı yapılabilir.
DEVAMINI OKUDeğerlendirme Merkezleri: Son Gelişmeler
Son beş yılda DM’lerin çok çeşitli iş rollerinde, çok uzun zaman dilimlerinde ve uluslararası ortamlarda geçerlilik kazandığı kanıtlanmıştır. Son bir meta-analiz DM’lerin geçerliliğini bir kez daha pekiştirmiştir. DM sonuçları topyekun olarak değil, belirli boyutlarla iligi verdiği bilgiler özelinde analiz edilirse, daha yüksek öngörü sağlamaktadır. DM’ler tarafından ölçülen boyutlar, başka yöntemlerle yapılan ölçümlerle benzer sonuçlar vermektedir. Her alıştırmada 4 – 5’i geçmeyen, az sayıda boyut kullanmak daha uygundur. Gözlemlenen boyut sayısı azaldıkça geçerlilik artmaktadır. Değerlendiriciler psikolog olduğu zaman geçerlilik artmaktadır. Psikologların, özellikle insanlar arası ilişkiler boyutlarını birbirinden daha iyi ayırt edebildikleri görülmektedir. Değerlendiricilerin kullanacağı davranışsal kontrol listesi hazırlamak ve birbirine benzer alıştırmalar uygulamak geçerliliği artırmaktadır.
DEVAMINI OKUÖnlemek, Çözmek ve Yönetmek
1940’larda, insan kaynakları yönetimi anlayışı ve davranışsal psikoloji yaklaşımı ile ikiden fazla kişinin bulunduğu ortamlarda çatışmanın doğal olduğu yaklaşımı benimsenmiştir. Çalışanlar arasında çatışma çıkmasının beklenen bir olgu olduğu görüşü hakim olmuştur. Bu yaklaşım, geleneksel görüşten farklı olarak çatışmanın önlenemeyeceğini ve doğal bir olgu olarak kabul edilmesi gerektiğini savunur. Çatışmaların ancak sonucu iyi veya kötü olabilir. Modern yaklaşım, çatışmanın çözülmesi üzerinde değil yönetilmesi üzerinde durmaktadır. Çatışmanın olumsuz bir olgu olarak görülmeyip, kurum içersinde enerjiyi ve yaratıcılığı tetikleyen bir unsur olduğu görüşü üzerine inşa edilmiştir. Çatışmalar doğru yönetildiklerinde kişilerin kendilerini daha iyi tanımalarını, deneyimlerinden öğrenmelerini ve karar verme aşamasında işbirliği yaparak karara sahip çıkmalarını sağlar.Modern yaklaşım kontrolsüz ve yönetilemeyen çatışmanın yarardan çok zarar getirdiğine inanmaktadır.. Ne durağanlığı teşvik eden çatışmanın eksikliği, ne de verimliliği düşüren sürekli çözümsüz çatışmalar gelişimi ve sinerjiyi desteklemektedir.
DEVAMINI OKUDoğuştan Çatışma Yönetim Uzmanı
Düşüncelerimiz, yaklaşımlarımız ve davranışlarımız doğduğumuz günden itibaren hayatımız boyunca örnek aldığımız kişilerin etkisi altında kalır. Genelde her çocuğun ilk karşılaştığı ve örnek aldığı kişiler annesi, babası ve aile büyükleridir. Çatışma ile ilgili düşünce ve yaklaşımlarımız ile çatışma yönetmeye yönelik davranışlarımız da örnek aldığımız aile bireylerinin yaklaşımları doğrultusunda şekillenir. Kurumlarda yaşanan çatışmaların gelişim, ilerleme, değişim ve sinerji açısından önemi düşünüldüğünde, doğru yönetilmelerinin kurumların başarısı açısından taşıdığı hayati önem ortaya çıkmaktadır.
DEVAMINI OKUYönetici-Ast Çatışmalarında Doğru Tutumlar
Çoğunlukla astlarla yaşanan çatışmayı görmezden gelmek gibi bir alışkanlık vardır. Ancak bu yaklaşım özellikle yeni yöneticiler için kolaylıkla geri teper. Çatışmayı kendi haline bırakmak demek kurum içinde sorun yaratacağı gibi iş liderinin geleceğini de tehdit eder. İnsanlar çatışmaya eşlik eden duygularıyla ne yapacaklarını bilmedikleri zaman, ya çatışmayı yok sayarlar ya da çatışmayla yüzleşmekten kaçınırlar. Ancak başarılı iş liderleri karmaşık ve duygusal çatışmalarla yüzleşmeyi ve yönetmeyi zaman içinde öğrenir. Bir kere, çatışmayı duyguların tetiklediğini iyi bilmek gerekir. İkincisi, performans beklentilerini, astların kendilerinden ne beklendiğini onların anlayabilecekleri şekilde açıklamaya özen gösterilmelidir. Üçüncüsü de, yöneticinin astlarını desteklemek ve geliştirmek için sürekli geribildirim vermesi zorunludur.
DEVAMINI OKUYapıcı Çatışma
Çatışmaya yapıcı tepki gösterenler çatışmayı bir şeyleri daha iyi hale getirmek için bir fırsat olarak görürler. Savunucu olanlar ise bir tehdit…
DEVAMINI OKUEtkileme Becerileri Öğrenilebilir
Etkileme becerisi grup liderliğinin olduğu kadar bireysel liderliğin de temel yetkinliklerinden biri olarak dikkat çekiyor. Öte yandan karşılıklı bağımlılık üzerine kurulu çağdaş dünyanın gereklerinden olan ekip çalışması da etkileme becerileriyle güçleniyor. Dünyanın önde gelen şirketleri ve danışmanlık kurumları etkileme becerilerini çalışanlarının repertuarına yerleştirmek ve iş sonuçlarını geliştirmek için işbirliği yapıyorlar. GlaxoSmithKline ve Center for Creative Leadership işbirliği bu gelişmelere bir örnek. Satış temsilcileri müşterilerini ikna etmeye ve etkilemeye alışkındır, bu onların rollerinin ayrılmaz bir parçasıdır. Ancak bu örnekte GlaxoSmithKline’ın tıbbi satış temsilcilerinden beklenen, etkileme becerilerini satış ekibinin performansını geliştirmek amacıyla kullanmaları.
DEVAMINI OKU
Kaybetme Korkusu ve Risk Alma
Kaybetmek her zaman kazanmaktan daha ürkütücüdür. İnsanlara seçenekleri olumlu bir çerçeve içinde sunduğunuz zaman, daha ılımlı olanı seçerler, ancak olumsuz çerçevede sunulan seçenekler karşısında riskli olandan yana tavır alırlar. Kahneman ve Tversky’nin 1984 yılında hekimlerle yaptıkları bir araştırma bu olguya ışık tutuyor. Aşağıda hekimlere sorulan soruyu bulacaksınız. Lütfen soruyu cevapladıktan sonra devam edin. “Farzedin ki ABD, ortalama 600 kişinin ölümüne neden olacağı tahmin edilen Asya kökenli az rastlanır bir virüsün neden olduğu bir salgına karşı hazırlanıyor. Hastalıkla mücadelede iki seçenek var: A programı uygulanırsa, 200 kişinin hayatı kurtulacak. B programına karar verilirse, 600 kişinin kurtulma olasılığı üçte bir, hiç kimsenin kurtulmama olasılığı ise üçte iki. Siz olsanız hangi programı seçerdiniz?”
DEVAMINI OKUEtkilemenin Onaltı Yolu
Farklı araştırmacılar farklı etkileme strateji ve taktikleri önermişlerdir. Aslında yakından incelendiğinde önerilerin bir çoğunda ortak noktalar olduğu görülür. Bunlar arasından biri, 1967’de Marwell ve Schmitt tarafından hazırlanan Onaltı Taktik Listesi, pek çok çalışmanın temelini oluşturmuş ve araştırmaya ilham vermiştir. Bu klasik listeye bu yazıda bir göz atalım.
DEVAMINI OKUBaşarı İçin Altın Anahtar: Duygusal Zeka01
Etkileme, sonuç odaklı bir ilişki yönetim biçimidir. Bir dizi beceri kümesini de içinde barındıran bir yetkinliktir. Örneğin dinleme, empati, güvenli davranış, topluluk önünde etkili konuşma, karar verme, müzakere, zaman yönetimi gibi beceri ve yetkinlikler etkilemeden elde edilecek sonuçları daha etkin kılarlar. Duygusal zekanın beş boyutundan ikisi etkileme becerisiyle yakından ilişkilidir: Bunlar kendini tanımak ve kişiler arası becerilerdir. Özlü söz haline getirdiğimiz tümcemizi tekrarlarsak “Kendini tanı, kendini yönet, çevreni tanı, ilişkini yönet”. Duygusal zekanın bu iki boyutunun altında yer alan özellikler etkileme becerisinin yönünü çizen ve gücünü oluşturan temel duygusal zeka yetkinlikleridir. Kendini tanımak duygu ve düşüncelerinin farkında olmak, güçlü ve geliştirilmesi gereken yönlerini bilmek anlamına gelir. Bunu yapabilen kişi duygu, düşünce ve davranışlarını yönetebilir ve kişiler arası ilişkilerinde olumlu ve yapıcı olabilir.
DEVAMINI OKUEtkileme Gücünüzü Nereden Alıyorsunuz?
Etkileme ve etki yaratma, bireyin kendi fikirleri, planları ve amaçları doğrultusunda, ilişki biçimini stratejik olarak belirleyip, karşısındakinin düşüncelerine, duygularına ve davranışlarına yön verme becerisidir. Bu tanım, ‘güç’ kavramıyla yakından ilişkilidir. Nitekim güç de, kişinin kendi istekleri ve amaçları doğrultusunda insanlara ve kararlara yön verme ve kaynakları kontrol etme potansiyelidir. Bireyin bu potansiyeli kullanarak karşı tarafta ortaya çıkmasına neden olduğu düşünsel, duygusal veya davranışsal değişiklikler sonucunda etki yaratılmış olur.
DEVAMINI OKUEtkin Dinleme: Hak vermek mi, Önem vermek mi?
Kendi isteklerimizle başkalarının istekleri arasında uyum sağlamak için iki önemli alışkanlıktan vazgeçmek gerekiyor: İddialaşmak ve münakaşa etmek. Münazaralarda ve mahkeme salonlarında taraflardan biri kendini savunur, karşı tarafı da onun iddialarını çürütmek için dinler. Ne münazaracıların ne de avukatların birbirleriyle geçinmeye niyetleri vardır. Bir daha birbirlerinin yüzüne bakmaları gerekmez. O yüzden de ne söylediklerine nasıl söylediklerine dikkat etme ihtiyacı duymazlar. Bizler farklıyız. Hayatın her aşamasında birbirimizle karşılıklı bağımlılık içindeyiz. Günlük hayatı paylaştığımız bazen de kader birliği ettiğimiz insanlarla anlaşmak, işbirliği yapmak zorundayız. O halde amacımız insanlarla bağlantı kurmaktır, onları yenmek değil. İşte olsun, aile hayatında olsun, bugün mağlup ettiğimiz insan yarın işbirliğine ihtiyaç duyacağımız insan olabilir.
DEVAMINI OKUBeden Dili ve Yanılgılar
Bedenin Dili kitabının yayınlanmasının üzerinden 15 yıl geçti. Kitap bugüne kadar 35 baskı yaptı ve 150 binden fazla kişinin kitaplığında yerini aldı. Başlangıçta sadece “el-kol” oynatmak olarak anlaşılan bedenin dilinin önemi toplum tarafından fark edildi. Ancak kitapta belirli uyarılarla kaleme alınan bazı noktaların “mutlak doğru” olarak kabul edilmesine engel olamadık. Kaynak dergisinin bu sayısı yıllar sonra bu konudaki yanılgılara bir kere daha açıklık getirme imkanı verdi.
DEVAMINI OKUKısa Kısa İş Hayatında Duygusal Zeka
Dünya çapında 200 şirkette yetkinliklerle ilgili bir araştırmada, en başarılıların ortalama işlerde vasatlara oranla yüksek 85, en karmaşık işlerde ise yüksek 127 daha verimli olduğu bulundu. Bu farkın üçte biri teknik beceri ve bilişsel yeterliklerden, üçte ikisi duygusal yetkinliklerden kaynaklanmaktaydı. American Express Mali Danışmanlık şirketi tarafından uygulanan Duygusal Yetkinlik programına katılan yöneticilerin bölgelerindeki satışların yüksek 11 arttığı, duygusal zekanın verilen eğitimle geliştiği gözlendi.
DEVAMINI OKU
Koçlukta Değerlendirme Araçları
Yönlendirme ve yol göstermede değerlendirme araçları, yönlendirmenin etkinliğini belirleyen faktörlerin başında gelir. Psikometrik bulgular, gerek geribildirim aşamasında, gerekse gelişim hedeflerinin saptanmasında koç tarafından yöneticilere sunulur ve seçilecek eğitim programlarına ışık tutar. Bu yazıda, otomotiv sektöründen bir kuruluşta uygulamış olduğumuz program çerçevesinde, çalışma yaşamı normlarına göre geliştirilmiş bir kişilik ölçümü olan HPI’ın nasıl kullanıldığı anlatılmaktadır. Çalışmaya tümü üniversite eğitimli, yaşları 28-55 arasında, 13’ü üst düzey, 2’si genel müdür düzeyinde 15 yönetici katılmıştır. HPI “temel ölçekleri”yle kuruma özgü yetkinlikler ilişkilendirilerek, her yöneticiye kuvvetli yönleriyle gelişmesi gereken yönlerini içeren bir ‘bireysel gelişim raporu’ sunulmuştur.
DEVAMINI OKU
İyi Bir Yönetici Aynı Zamanda İyi Bir Koçtur
Yönlendirme, değer verilen bir yöneticinin başarısını tehdit eden davranışları değiştirmesine yardımcı olmaktır. Hedefi, kişinin daha etkili olmasını sağlamak, insan kaynağını en iyi şekilde değerlendirmektir. Etkili bir yönlendirmenin basamaklarından kısaca bahsedilmiştir.
DEVAMINI OKU
Yeni Zamanların Parlayan Yıldızı: “Koçluk”
“Onlar yapıyorsa, bir bildikleri var. Onlar başarının mihenk taşı. Evet, Fortune dergisinin geleneksel listesinde yer alan gözde şirketlerden söz ediyoruz. Şimdi de yönetici koçluğu furyasının başını çekiyorlar. IBM’den Dow Chemicals’a, Marriott International’dan GlaxoSmithKline’a kadar tüm büyük şirketler yöneticilerini yönlendirecek ustaları arıyorlar.
DEVAMINI OKU
Vive dergisinin 2000 yaz sayısı yönlendirmenin parlayan yıldızını şöyle tanıtıyordu: “100 milyon dolarlık iş hacmiyle, yönlendirme Amerika’da IT sektöründen sonra en hızla büyüyen iş alanı.”
IBM’in Küresel Yönetici ve Kurum Geliştirmeden sorumlu Başkan Yardımcısının sözleri ise, bu gelişmenin nedenini açıklıyor: “Son üç yıldır yaptığımız araştırmalar, yönlendirme almış liderlerin daha iyi iş sonuçları elde ettiklerini gösterdi.”
Neden Yönlendirmiyoruz
Birçok yönetici, etkin bir yol gösterici olmanın kendileri, çalışanları ve işletmeleri için yararlarının hâlâ farkında değil. Yöneticiler yukarıda sıralanan yanılgı ve endişeleri bertaraf etseler de, yönlendirme ve yol göstermeye yönelik çabaları, işletmeler tarafından nadiren teşvik ediliyor. Bu ihmal, hangi sonuçları doğuruyor?
DEVAMINI OKU
Uzman Bir Koçla Çalışma Sürecinin Aşamaları
Fortune 1000 şirketlerinin tümü çalışanların potansiyelini geliştirmek ve verimliliğini artırmak için koçluktan yararlanıyor ve etkilerini sayısal verilerle değerlendiriyorlar. Yönlendirme ve yol gösterme çalışmasının yetkin bir kurum ve ehliyetli bir koç ile sürdürülmesi başarının güvencesidir. Yönlendirme yapılandırılmış bir yönetim geliştirme yöntemidir ve nasıl yapılandırılacağına başından karar verilmelidir. Süreç, dört basamaktan oluşur: 1. Basamak : Anlaşma, 2. Basamak : Gözlem ve Değerlendirme, 3. Basamak : Yapıcı yönlendirme, 4. Basamak: Dirençle başa çıkmak
DEVAMINI OKU
Araştırma: Yönlendirmenin Geri Dönüşü, Maliyetinin Altı Katıdır
Yakınlarda yapılan bir araştırma, son on yılın en etkin lider geliştirme yöntemlerinden bir olan koçluğun etkinliğini kanıtlıyor. Koçluk, kariyerinde ilerlemek ve başarılı olmak isteyen yönetici ve yönetici adaylarının gözdesi. ABD’de yöneticilerin yüzde 87’sinin bir koçla çalıştığı biliniyor. Son on yılın en etkin lider geliştirme yöntemlerinden biri olarak koçluk hızlı bir yayılma gösteriyor. ABD’nin saygın danışmanlık kuruluşlarında Manchester Danışmanlık tarafından yapılan bir araştırma bu gelişmeyi sayısal verilerle doğruluyor. Çalışma, Fortune 1000 şirketlerinde üst düzey görevlerde bulunan ve koçluk almış 100 yönetici. Yüzde 73’ü yönlendirme sonucunda hedeflerini tamamen gerçekleştirdiklerini belirtiyorlar. Yüzde 57’si daha verimli olduklarını, yüzde 22’si de kâr artışı sağladıklarını söylüyor.
DEVAMINI OKU
