Kurumları ve İnsan Kaynakları Alanını Besleyen KAYNAK
Performans
- Anasayfa
- Performans
Ekip Performansında Olumlayıcı Sorgulama
Kurumlar iş hayatının başlangıcından beri üretim ve verimlilik konusunda çaba harcamışlardır. Son 20 yıldır, kurum çalışanlarının çalışma davranışları ve iş başarısı üzerinde yürütülen çalışmalar, bizi günümüzde farklı kavramlarla yüz yüze getirdi. Kurumsal yapıları güçlendirerek, performansı en üst seviyelere çıkarmayı hedefleyen, en çok odaklanılan yaklaşım Olumlayıcı Sorgulamadır. Bu yaklaşım, insanların var olan ve geçmiş den günümüze taşıdıkları, olumlu sonuç veren başarılı yönlerini tanıyarak, bu yönlerini vurgulayarak, yeni yaklaşımlar geliştirme esasına dayanmaktadır. Başarı örneklerinin ortaya çıkması, yöneticilerin çalışanları ile ilgili olumlu ortak özelliklerini, kuruma kattığı değerlerini tanıma imkânı verir. Bu ortak noktalar, her kuruma özgü farklı değerler olarak karşımıza çıkar, örneğin güven, esneklik, kârlılık, istikrar gibi. Ayrıca kurumun nelere yetkin olduğu hakkında da zengin bilgiler elde edilir. Bu analizler, kusurları bir yana bırakıp, suçlu arama ya da parmakla gösterme davranışından vazgeçip, nelerin yolunda gittiğine bakılırsa, kurum olarak “en iyi örnekler” in, neler olabileceğine ilişkin fikirlerin oluşumuna imkân sağlar. Burada amaç, daha önce yaşanan başarılardaki ortak kullanabilir konuları netleştirerek ortaya çıkarmaktır. Olumlayıcı Sorgulama sürecinin, bir kurumda en çok ekip oluşturma ve geliştirme sürecinde katkısı olduğunu düşünmekteyiz, bu sebeple Baltaş-Baltaş’ın yeni geliştirdiği” Ekip Süreçleri ve Dinamikleri” eğitimi, Olumlayıcı Sorgulama felsefesine dayanan kişilik özellikleri ve değerlerini tanıma olanağı sağlamaktadır.
DEVAMINI OKUProf. Dr. Acar Baltaş’la “Güçlü Yönlere Odaklanma”
Bu yazı,Prof. Dr. Acar Baltaş’la “Güçlü Yönlere Odaklanma” ile ilgili söyleyişidir.
DEVAMINI OKUEğitimin Psikolojisi ve Yetişkin Öğrenmesi: “Andragoji”
Bilişsel psikoloji, “insan zihni nasıl çalışır, nasıl düşünürüz, nasıl hatırlarız ve sonuç olarak nasıl öğreniriz?” sorularına açıklık getirir. Beynimizde neler olup bittiğini bilmek, gelişimi sürükler, yeni kararlar almamıza yardımcı olur ve eğitim programları geliştirmemizi sağlar. Bilişsel psikologlar, “programlanmış bilgisayar” ile “problem çözücü insan”ın, her ikisinin de bilgi-işleyici sınıfına dahil olduğunu ve her ikisinin de sembollerle çalıştığını ileri sürmektedirler. Öğrenmeyi, bir bilgi yapısı oluşumu veya var olan bilgi yapısının değişime uğrayarak gelişmesi olarak yorumlarlar. Yetişkin eğitimini incelerken, nasıl öğreneceğimizi ve nasıl öğreteceğimizi şekillendiren temel kavramları göz önünde bulundurmak gerekmektedir. Eğitim programları yeni edinilen bilgiyi saklama ve geri çağırmayı destekleyecek anlamlı düzenlemeler ve durumlar sunmalıdır. Sonuç olarak, yetişkinler bildiklerinin üzerine yeni bilgiyi etkili bir şekilde inşa ederek öğrenir. 1973 yılında yayınladığı Yetişkin Öğrenci kitabıyla Malcolm Knowles ayrıntılı bir “yetişkin öğrenmesi” kuramı formüle etti. Yetişkinlerin öğrenmek için belli durumlara ihtiyaç duyduklarına dikkat çekti ve bunları “andragoji” ifadesiyle tanımladı. Yetişkin insan anlamına gelen “andra”, ve yol gösterme anlamına gelen “agosos” sözcüklerini birleştirerek, yetişkin eğitimi yöntemini inceleyen bir disiplin oluşturdu.
DEVAMINI OKUİhtiyaç Analizi Olmadan Eğitim Olmaz
İhtiyaç analizini eğitim alanına taşıyan öncüler, şöyle bir tanım getiriyor: “Gerçek sorunu saptama ve etraflıca anlama sanatı ve bilimi”(Zemke ve Kramlinger, 1982). Bu tanımda “eğitim”, “beceri”, “öğrenme” sözcüklerinin geçmemesi şaşırtıcı gibi görünse de, ihtiyaç analizinin öncelikli hedefi, işletmenin karşı karşıya kaldığı ihtiyaç ve sorunları ortaya çıkarmaktır. Süreç sırasında bu noktadan başlanarak, işletmenin ihtiyacına neden olan performans ihtiyacı, onun arkasındaki eğitim ihtiyacı, söz konusu eğitimin bileşenleri ve tabii, performansa etki yapan diğer eğitim-dışı etken ve koşullar belirlenir. Eğitim bu bilgiler çerçevesinde oluşturulur, uygulanır ve ölçülür.
DEVAMINI OKUEğitim Sorumluları İç Müşterileri Gibi Düşünmek ve Konuşmak Zorundalar
İş zekası. Bu konu çoğu kurum içi eğitim profesyonelinin korkulu rüyasıdır. Eğitim profesyonelleri şirketin pazar stratejilerini, vaat ettiği değeri, rakiplerini, şirketi pazarda farklı kılan özellikleri ne kadar biliyorlar? Eğitim profesyonellerinin görevi insan sermayesinin yetkinliklerini daha üst düzeylere çıkarmak için onları eğitmek olduğu kadar, fonksiyon yöneticilerini de bu konularda bilinçlendirmektir. Ne var ki, çalışanlar bugünkü iş dünyasında “hemen şimdi” iş sonuçları ortaya koymak için sürekli ve ağır bir baskı altındalar. İşte bu nedenle eğitim profesyonellerine sürekli şu soru soruluyor: “Bu yaptıklarınız, şu bıçak sırtı durumda benden istenen işi başarmam için bana gerekli olan hangi özellikleri kazandıracak? Bana zaman kaybettirmeyin!…” Bu soruya birkaç ezbere kavram dışında verecek, gerçekten de katma değer katacak bir cevabımız var mı? Bu soruyu soranların durumunu gerçekten anlayabiliyor muyuz?
DEVAMINI OKUGeleceğin Dünyası Proaktif Gençlerin Olacak…
İnisiyatif bir eylemi başlatmak, sürdürmek ve tamamlamaktır. İnisiyatif sahibi olmasını beklediğimiz çalışanların, çeşitli ve zorlayıcı etkinlikler içinde yer almalarını, engeller karşısında bile isteklerini ve azimlerini korumalarını, hedefe ulaşıncaya kadar vazgeçmemeleri beklenir. İnisiyatif, zorlayıcı hedefler doğrultusunda çaba göstermeye devam etmek ve işler sarpa sardığında bile kararlılığını korumaktır. Psikolog Bandura tarafından tanımlanan yeterlilik duygusu kişinin yapmaya kalkıştığı işi yapabileceğine olan inancıdır. Yüksek yeterlilik duygusuna sahip gençler kendilerine daha yüksek hedefler koyar, daha fazla çaba gösterir, zorluklar karşısında azimlidirler. Proaktif kişi, kendisini durumsal etkenlerle sınırlamayan ve dış dünyayı değiştirmeye yönelik eylemlere girişen kişidir. Yeni fırsatları kaçırmamak için sürekli çevresini tarar, inisiyatif sergiler, harekete geçer ve sonuç almadan işin peşini bırakmaz. Sanki fark yaratmayı misyon edinmiştir.
DEVAMINI OKUProaktivitenin Anahtarı Yeterlilik Duygusu ve Türkiye’den Örnekler
Yeterlilik duygusu proaktif davranışın dayandığı temel kavramlarden biridir. Bireyin bir işi yapabilme yeteneği hakkındaki algı ve inançlarını ifade eder. Kişi kendisiyle ilgili bu algı doğrultusunda hedefler seçer ve dış dünyanın kendisine sunduğu koşulları kontrol edip edemeyeceğine karar verir. Önüne çıkan sorunun üstesinden gelebileceğine inanan kişiyi dış koşullar yönlendirmez, o, kendisi dış koşulları kontrol edebilen ve yönlendiren proaktif bir bireydir. Yeterlilik duygusu kişinin belirli bir durumda ne kadar çaba göstereceğini, bir engelle karşılaştığında ne kadar ısrarlı davranacağını ve zorlayıcı durumlara ne kadar dayanabileceğini de belirler. Yeterlilik duygusu güçlü olan kişiler, zor durumları uzak durulması gereken bir tehdit değil, üstesinden gelinecek bir mücadele olarak görür. Harekete geçmekten zevk alır, kendilerine zorlayıcı hedefler koyar, başarısızlık karşısında çabalarını daha da artırırlar. Engellendiklerinde daha çabuk toparlanır, başarısızlıklarının nedenini kendileirnden ararlar, yeni bilgi ve beceriler edinebileceklerine ve böylelikle bir sonraki denemede başarılı olacaklarına inanırlar.
DEVAMINI OKU
Beklenti Ötesi İş Davranışları
Proaktif davranış konusunda kapsamlı çalışmalarıyla tanınan Crant, işyerinde proaktif davranışa ilişkin dört temel kavramdan söz eder: Proaktif kişilik, inisiyatif, sorumluluğu ele almak ve görev tanımını aşma yeterliliği. Bu dört kavram, çalışanın yaptığı işi ya da işyeri koşullarını iyileştirmek amacıyla bir hareket başlatması bağlamında birbiriyle ilintilidir. Çalışanın kendisini görev tanımının dışına çıkmaya yeterli hissetmesi, proaktivitenin en kritik boyutudur. İlk kez Parker tarafından ifade edilen bu boyut, “kişinin, işin gerektirdiği geleneksel ve teknik gerekliliklerin dışına çıkarak daha proaktif ve geniş kapsamlı bir rol üstlenme konusunda kendine duyduğu güven” olarak tanımlanır. Parker’ın araştırmasına göre, görev tanımını aşma yeterliliği, kurum içi koşullarla şekillenir. Kurumlar uygun çalışma koşullarını yerine getirebildikleri zaman, çalışanlarında proaktif davranışı da ortaya çıkarma olanağı bulurlar.
DEVAMINI OKU“Proaktif Kişiler Daha Çok Kazanır!”
Notre Dame Üniversitesi yönetim bilimi uzmanlarından M. Crant tarafından yapılan, iş hayatında başarının sırrını araştıran bir çalışmada bütün yollar proaktif kişiliğe çıkıyor. Crant’e göre proaktif kişiler, inisiyatif gösteren, harekete geçen ve anlamlı bir değişim gerçekleştirmeden işin peşini bırakmayan azimli insanlar. Bu varsayımını sınamak için Crant bir proaktif kişilik ölçeği hazırlamış, 131 emlak komisyoncusuna bu ölçeği uygulamış. Sonra da onların onayı, işverenlerinin de işbirliğiyle dokuz ay boyunca Crant bu kişilerin iş sonuçlarını takip etmiş. Araştırmaya katılan emlak komisyoncularının iş sonuçlarını değerlendirmek için, portföylerine aldıkları satılık ev sayısına, satışını gerçekleştirdikleri ev sayısına ve kazandıkları komisyon miktarına bakılmış. Sonra ne olmuş dersiniz? Proaktif Kişilik Ölçeğinde en yüksek puanı alan emlakçilerin aynı zamanda en çok para kazanan kişiler olduğu ortaya çıkmış. Çünkü bu kişiler, satışa çıkarılan ev ilanlarını tarayıp sahipleriyle temasa geçip bunları portföylerine almak için en yüksek çabayı harcamışlar. Proaktif Kişilik Ölçeğinin özellikle de satış yapanlar, yatırım araçları pazarlayanlar, sigortacılar ve otomobil satıcıları için önemli ipuçları verdiği söyleniyor.
DEVAMINI OKU
Görünen Köy Kılavuz İstemez
Bugünün dünyasında, aday kişiye çok farklı açılardan bakabilen, ona da kendini farklı biçimlerde ortaya koyma fırsatı sunan, çok yönlü değerlendirme ortamları gerekmektedir. Değerlendirme merkezi işe yarar. Bilimsel temellere dayanan bir değerlendirme merkezi uygulaması, en şüpheci kimselerin bile gelecekteki performansı öngörme konusundaki geçerliliğini yadsıyamayacağı kanıtlar sunar. Değerlendirme merkezi işe alımlar, yönetsel pozisyonlardaki atamalar veya gelişim ihtiyaçları için eşsiz ve objektif bilgi sunar. 1980’li yıllarda değerlendirme merkezine duyulan ihtiyacın öngörülemeyecek ölçüde artmasında birkaç önemli neden vardır. Bunların başında, yüksek rekabet ortamında başarılı olacak kişilerin, birden çok özelliğe sahip olma zorunluluğu gelmektedir. Bu çeşitliliği tek bir ölçme aracıyla ya da yalnızca yüz yüze görüşmeyle değerlendirmek mümkün olmamaktadır. Artık kişiye çok farklı açılardan bakabilen, onun da kendini farklı biçimlerde ortaya koyma fırsatı bulacağı, çok yönlü değerlendirme ortamları gerekmektedir. Bir değerlendirme merkezi uygulamasının amacına ulaşması için temel koşullar şunlardır: Etik olması, yetkin değerlendiriciler tarafından uygulanması, kurgulama metodolojisinin iş analizinin bilimsel ilkelerine uygun olması.
DEVAMINI OKUCasuslar Soğuktan Değil, Değerlendirme Merkezinden Geldiler…
Dünyanın iki kutuplu gerilimi yaşamakta olduğu ve soğuk savaşın tüm hararetiyle sürdüğü 1963 yılında, kendisi de eski bir casus olan İngiliz romancı John le Carre’nin bugün artık bir klasik olan Soğuktan Gelen Casus romanı yayınlandı. Kitabın unutulmaz kahramanı olan, Doğu Alman gizli servisine sızmak için bu ülkeye iltica etmiş görünen kurt İngiliz casusunu daha sonra çevrilen filmde ünlü oyuncu Richard Burton canlandıracaktı. İnsanlığın kollektif hafızasında derin izler bırakmış olan iki kutuplu dünyanın kuruluş tarihi, iki büyük dünya savaşına uzanırken, bir yandan da, bugün nereden geldiğini pek de düşünmeden kullandığımız değerlendirme merkezlerinin doğuş hikayesine tanıklık eder.
DEVAMINI OKUArtık Yöneticiler de Değerlendirme Merkezinden Geliyor…
“Yönetici seçme ve geliştirme, uzun yıllar karar vericilerin kişisel deneyimlerine, sezgilerine ve önyargılarına dayanılarak, neredeyse gözü kapalı yöntemlerle yapılagelmişti. Bu alanda psikometrik testlerin kullanılması da pek kabul görmemişti. Testlerin basit becerileri ölçtüğü, buna karşılık daha karmaşık becerilerin (insan yönetimi becerileri gibi) yöneticiler için daha kritik önem taşıdığı düşünülmekteydi. DM yöntemi işte bu noktada daha geniş kapsamlı ve çok boyutlu bir değerlendirme imkanı sağlıyordu. Adaylara doğrudan işle ilgili becerilerini sergileme olanağı veriyor, hem karar vericiler hem de katılımcıları memnun ediyordu. İş dünyası dışında da, polis ve itfaiye teşkilatı gibi kurumlarda, özellikle üst yöneticileri seçmek için yurtdışında DM’ler başarıyla kullanılıyordu. DM sonuçlarının yönetsel görevlere talip kişilerin gelişimine yön vermek amacıyla kullanılması da giderek artıyor. Birçok kurum ayrıntılı yedekleme planlaması yapıyor. Değerlendirme merkezleri, gelecekte üst yönetimde yer alacak kişilerin ihtiyaç duyduğu iş deneyimlerine ve anahtar becerilere ışık tutuyor.”
DEVAMINI OKU
Novartis’te Değerlendirme Merkezi Uygulaması
Şirket içi yapılan çalışan ataması çoğu zaman mülakat sürecinden daha zordur. Makalede de göreceğiniz bazı nedenlerden dolayı şirket içi atamalarda, değerlendirme merkezinin tarafsız, önyargısız ve dikkatlice yapılandırılmış değerlendirmeleri oldukça önemlidir. Kurumlarda doğru pozisyonda doğru kişinin seçilmesinin öneminin vurgulandığı bu makalede Novartis Türkiye ve Baltaş-Eksen Seçme, Değerlendirme Merkezi’yle birlikte yapılan değerlendirme merkezi uygulamalarından bahsedilmektedir.
DEVAMINI OKUDeğerlendirme Merkezi ve Psikometrik Ölçümler
Psikometrik ölçümler bilişsel yetenekleri ve kişilik özelliklerini ortaya çıkarmaya yararken ve değerlendirme merkezi yöntemi de işe vuruk tutum ve davranışların sergilenmesine olanak verir. Bu anlayış doğrultusunda psikometrik ölçümlerle değerlendirme merkezinin birbirini tamamlar ve destekler biçimde kullanılmaları amaca daha uygun sonuçlara götürmektedir. Psikometrik ölçümler, kişiyle ilgili “günlük hayattaki davranışları nelerdir?”, “baskı ve stres altında davranışları performansını ne yönde etkilemektedir?”, “değerleri nelerdir?” gibi soruların cevaplarına ilişkin bilgi vermektedir. Psikometrik ölçümlerle, kişinin belli durumlardaki davranış kalıplarıyla ilgili veri toplanmaktadır. Değerlendirme merkezinde ise vaka çalışmaları, tasarım oyunları, role playler aracılığıyla bu davranış kalıplarının hangi davranışlara dönüştüğü ve bunların kişinin başkalarıyla etkileşim halindeyken nasıl hayata geçtiğiyle ilgili bilgilere ulaşılmaktadır. Böylece kişiler arası ilişki ve kendini tanıma ve yönetme becerileriyle ilgili olarak kişiye ait, farklı perspektiflerden çekilmiş, net bir fotoğraf albümü oluşturulabilmektedir.
DEVAMINI OKU
Şişecam Kimyasallar Grubu Değerlendirme Merkezi Çalışmaları
Kariyer Planlama ve Performans Değerlendirme” sistemlerinden elde edilen veriler, grup şirketlerinin yönetim kademeleri ve kilit pozisyonları için organizasyonel yedekleme planları oluşturulmasına imkan verir. Yöneticini değerlendirme ve gelişme sürecini nesnel ölçütler doğrultusundaki kararlara dayandırmayı hedefleyen Şişecam Kimyasallar Grubu, Baltaş-Eksen Seçme ve Değerlendirme Merkezi’nin Cevher Değerlendirme Merkezi çalışmalarından yararlanmıştır. Baltaş-Eksen’in üç danışmanı tarafından yönetilen değerlendirme merkezi tarafından çeşitli alıştırmalar yapılmıştır. Bu alıştırmalar bazı boyutların tüm yöneticilerde ortak olarak geliştirilmesi kararının verilmesine imkan sağlamıştır.
DEVAMINI OKUToplu İşe Alımlarda Değerlendirme Merkezi
Toplu işe alımlar sırasında uygulanan değerlendirme merkezi çalışmalarının, konunun uzmanlarının gözetiminde yapılması, uygulamaya katılan ilgili pozisyonun yöneticisiyle birlikte aday hakkında verilecek karar ve geribildirimler açısından oldukça önemlidir. Uygulama sırasında adayların sadece bir ya da birkaç özelliğinin değil, pozisyonunun gerektirdiği yetkinliklere sahip olup olmadığının gözlemlenmesi, aday hakkında sağlıklı ve doğru karar verilmesi, sürecin sağılıklı yürütülmesi ve başarıyla sonuçlanması açısından dikkat edilmesi gereken durumların başında yer almaktadır. Toplu işe alımlarda kısa zamanda binlerce aday değerlendirme merkezi uygulamasına alındığı için, adaylarda kısa zamanda net görülebilecek yetkinlikler aranmaktadır. Bu tür uygulamalarda çoğu zaman iş bilgisi ikinci planda yer almaktadır. İşin niteliğine göre adayın genel özellikleri daha çok değerlendirilmesi gereken özelliklerdir.
DEVAMINI OKUDeğerlendirme Merkezi Uygulamasında Geribildirim
Doğru yapılandırılmış bir değerlendirme merkezinde aday kendini olduğundan farklı değil, ancak yetkinlikleri çerçevesinde ortaya koyabilir. Çünkü değerlendirme merkezleri zaten adayların kendilerini nasıl ortaya koydukları ve uygulamayı nasıl ele aldıklarıyla ilgilidir. Her aday sorunu çözmeye çabalarken, kendine özgü bir tarz sergiler. İlk kez değerlendirici rolü üstlenen yöneticiler bir süre sonra bunu farkederler. Danışmanların yer aldığı değerlendirme merkezleri, sadece adayları değil, aday seçme konumundaki kurumu değerlendirmek için de bir fırsat yaratır. Uygulamanın sonunda danışmanlar tarafından verilen geribildirimler, kurumdaki yönetim tarzına ve kurum kültürüne de ayna tutar. Geribildirim veren uzman için en önemli faktör, geribildirimi somut davranış örnekleri üzerinden vermek ve bunun işe yansımasını göstermektir. Geribildirimin birinci basamağı yöneticilere yöneliktir. Önce şirket kültürü tanımlanır, yönetimde yer alan bireyler arasındaki ortak ve farklı noktalara işaret edilir ve kurum olarak geliştirilmesi gereken özellikler saptanır. Danışmanla şirket yönetimi arasında görüş birliği sağlanırsa, bir gelişim planı yapılabilir.
DEVAMINI OKUÖnlemek, Çözmek ve Yönetmek
1940’larda, insan kaynakları yönetimi anlayışı ve davranışsal psikoloji yaklaşımı ile ikiden fazla kişinin bulunduğu ortamlarda çatışmanın doğal olduğu yaklaşımı benimsenmiştir. Çalışanlar arasında çatışma çıkmasının beklenen bir olgu olduğu görüşü hakim olmuştur. Bu yaklaşım, geleneksel görüşten farklı olarak çatışmanın önlenemeyeceğini ve doğal bir olgu olarak kabul edilmesi gerektiğini savunur. Çatışmaların ancak sonucu iyi veya kötü olabilir. Modern yaklaşım, çatışmanın çözülmesi üzerinde değil yönetilmesi üzerinde durmaktadır. Çatışmanın olumsuz bir olgu olarak görülmeyip, kurum içersinde enerjiyi ve yaratıcılığı tetikleyen bir unsur olduğu görüşü üzerine inşa edilmiştir. Çatışmalar doğru yönetildiklerinde kişilerin kendilerini daha iyi tanımalarını, deneyimlerinden öğrenmelerini ve karar verme aşamasında işbirliği yaparak karara sahip çıkmalarını sağlar.Modern yaklaşım kontrolsüz ve yönetilemeyen çatışmanın yarardan çok zarar getirdiğine inanmaktadır.. Ne durağanlığı teşvik eden çatışmanın eksikliği, ne de verimliliği düşüren sürekli çözümsüz çatışmalar gelişimi ve sinerjiyi desteklemektedir.
DEVAMINI OKUİşyerinde Çatışma: Bir Araştırmadan Zihin Açıcı Bulgular
Çağdaş işletmelerde farklı kişilikleri, farklı bakış açılarını bir araya getirmeye çok önem veriliyor. Eğitim kurumlarından tutun da Fortune 500 şirketlerine kadar bir çok kuruluş, karmaşık sorunları çözebilmek için farklı dünya görüşlerini temsil eden kişilerin işbirliği yapmasını istiyor. Günümüzün karmaşık dünyasında kimsenin tek başına her şeyi bilmesine, her şeye yetişmesine imkan yok. Ancak farklı görüşler kolayca zıtlaşmalara ve verimsiz durumlara dönüşebiliyor, hele de insanların kırmızı düğmelerine basılırsa… Bu tür durumlarla başa çıkabilmek için, bizi “çileden çıkaran” şeyin ne olduğunu bilmek kolaylık sağlıyor.
DEVAMINI OKUKaz Gelecek Yerden Tavuk Esirgenmez
2003 yılında yapılan bir araştırma garsonların müşterilerinden aldıkları bahşişi artırmak için ne yapabileceklerine ilişkin ipuçları veriyordu. 1. Durum: Garson, hesabın yanında, masadaki herkese birer tane de nane şekeri veriyor. 2. Durum: Garson hesabın yanında, masadaki herkese ikişer tane nane şekeri veriyor. Buraya kadar her şey açık. Ama durun, bakın sonra ne oluyor!.. 3. Durum: Garson hesabın yanında, masadaki herkese birer nane şekeri veriyor. Tam uzaklaşacakken geri dönüp elini cebine atıyor ve “Bu sizin için…” deyip birer şeker daha veriyor. Müşteriye, onun özel biri olduğunu ve bunun için ikinci şekeri verdiğini ima ediyor. Şimdi her üç durumda, garsonun masadan aldığı bahşiş miktarına bakalım: Tek nane şekeri ikramı bahşişi yüzde 3.3 artırdı. İki şeker ikramı ile artış yüzde 14.1’e çıktı. Sonradan eklenen özel şekerle bahşiş artışı yüzde 23’ü buldu. Araştırma bulgularını yorumlamak için eski bir Türk atasözünden yararlanabiliriz: “Kaz gelecek yerden tavuk esirgenmez”. Bu yorum Cialdini’nin işaret ettiği “karşılıklılık ilkesi”nin tam karşılığı.
DEVAMINI OKU
