Kurumları ve İnsan Kaynakları Alanını Besleyen KAYNAK
Kültür
- Anasayfa
- Kültür
İzlenmeyen Eğitim İz Bırakmaz
Araştırmalara göre eğitimlerin neredeyse yüzde 75’i işyerinde uygulanmıyor. Daha da kötüsü kurumlarda uygulanan değişim girişimlerinin çoğu da başarısızlıkla sonuçlanıyor. Eğitimde verilen bilgilerin öğrenilip öğrenilmediğinden çok öğrenilenlerin kurumsal stratejilere uygunluğu ve bu stratejileri güçlendirmeye yansımasını görmek önemli. Araştırmalara göre, eğitim sonrasında etkili biçimde pekiştirilmedikçe ve desteklenmedikçe, eğitimlerin ancak yüzde 10 ile 30 arasında bir oranı işe aktarılıyor. O halde etkili pekiştirmenin ve desteğin nasıl olması gerektiğini sorgulamak gerekir. Baltaş-Baltaş Yönetim Eğitim Danışmanlık, iki yıldan bu yana verdiği eğitimlerin sonunda katılımcılardan hedeflerini belirlemelerini ve iş ortamına döndüklerinde bu yönde çaba harcamalarını istiyor. Eğitimlerden belirli bir süre sonra yapılan izleme eğitimleriyle de, hedeflerini ne kadar gerçekleştirdiklerini belirliyor. Ekip koçluğu niteliği taşıyan bu çalışma, eğitimden kazanılanların, kurum stratejileriyle uyumlu bir biçimde güçlendirerek iş ortamına aktarılmasını sağlıyor. İzleme çalışmaları, bir anlamda katılımcıya öğrendiklerini işe yansıtması açısından sorumluluk hissettirerek kendini yetkilendirmesini sağlamakta. İş liderlerine de eğitim sonuçlarını ve katılımcıların öğrendiklerini uygulamalarını kontrol etme sorumluluğu yüklüyor. Bu yazıda eğitiminin iş davranışlarına dönüşmesinde izleme çalışmalarının önemi vurgulanıyor.
DEVAMINI OKUKarma Öğrenme
Karma öğrenme, iş performansını yükseltmek amacıyla, gerek duyulan becerileri öğretmek, pekiştirmek ve sürdürmek için, eğitim seçenekleri arasından özel olarak oluşturulmuş bir karışım anlamına gelmektedir. Yıllardır bildiğimiz ve kullanageldiğimiz geleneksel öğrenme yöntemleri yeni teknolojik olanaklarla kombine edilerek öğrenmeyi daha yükseklere çıkaran sinerjik ve dinamik bir öğrenme zemini oluşturulur. Karma öğrenmede iş sorununa en uygun eğitim araçlarını seçme aşamasında, şirketlerin iş sorunlarını daha iyi analiz etme ve anlama olanağı buldukları da anlaşılıyor. Karma öğrenmenin en çarpıcı yararı, her evre için en etkili eğitim aracını kullanması ve öğrenmeyi iş ortamına taşımasıdır. Karma öğrenme çözümleri esnektir ve öğrenmenin her evresi için farklı yöntemlerden yararlanmayı olanaklı kılar. Bu yaklaşım, tek bir eğitim yöntemi kullanmaktan çok daha verimli sonuç verir. Karma öğrenmenin en etkili yanı, öğrenmeyi bütünsel bir anlayışla ele alması, iş ortamıyla bağlantı kurması, performans değerlendirme ve koçluk gibi işlevleri de öğrenme sürecinin içine katmasıdır.
DEVAMINI OKUAranıyor!.. Yenilikçi, Proaktif Kurum İçi Girişimciler
Araştırmacılar her bireyin yaratıcılık potansiyeline sahip olduğunda birleşiyorlar. Hemen hemen herkesin içinde bir parça girişimcilik gizlidir. Çoğu zaman bir çalışanın kurum içi bir girişimciye dönüşmesi için kısa bir eğitim yeterlidir. Kurum içi girişimciler başarılarından ve başarısızlıklarından ders alırlar ve öğrendiklerini işe uygularlar. “Intrapreneur”ler çoğunlukla gençtirler ve özellikle teknik konularda iyi eğitim görmüşlerdir. Kendi kendilerine hedef koyar, kendi kararlarıyla inisiyatif alırlar. Kendi becerilerinden emin ve eylem odaklıdırlar.Kurum içi girişimciliğin kurumun sunduğu olanaklara bağlı olduğunu savunan yazarlar bile, iş fırsatları konusunda güçlü sezgilere sahip ve kendi başına eyleme geçmeye hazır olan bireylerin önemini inkar etmez. Kurumların, çalışanların kişilik özelliklerini objektif bir biçimde değerlendirmeleri ve yenilikçilik potansiyelini teşhis etmelerinin önemi açıktır. Her ne kadar bir şirkette yenilikçilik bir ekip işi ise de, başı çeken, yön gösteren ye harekete geçiren bireylere ihtiyaç vardır. Kişilik, davranışlara anlam katan, yön veren ve harekete geçiren bütünleyici bir kavramdır. Dolayısıyla bireysel özelliklerin kurum içi girişimcilikteki rolü öne çıkmaktadır.
DEVAMINI OKUİnisiyatif Kullanmak Çalışana Yeni Ufuklar Açar
İnisiyatif almak, yaratıcılığını harekete geçirmekten tutun da, bir problemi çözmeye, fırsatlardan yararlanmaya, müşteri hizmet anlayışında yaratıcı değişiklikler yapmaya ya da halihazırdaki iş ortamını değiştirmeye kadar çeşitli anlamlara gelebilir. İnisiyatif alan çalışan kurumda farkedilir ve öne geçer.
DEVAMINI OKUProaktif Olmak Başarı için Yeterli mi?
Batı iş dünyası proaktif davranışı yere göğe koyamaz, proaktif kişileri tüm çalışanlarına örnek gösterirken, Singapur Yönetim Üniversitesi Ekonomi ve Sosyal Bilimler Fakültesi’nden Prof. Chan, farklı bir bakış açısı getiriyor. Durumu değerlendirme yetisinden yoksun kişilerde proaktif davranışın iş ortamları için tehlikeli olduğunu, proaktif özelliklerin yalnızca durum değerlendirme yetisine sahip kişilerde olumlu sonuçlar verdiğini savunuyor.
DEVAMINI OKUKüçük Dünyaların Sınırlarını Zorlamak
İnisiyatif ve proaktif davranışın önemli sonuçlarından biri de yenilikçilik. Yolunda gitmeyen bir şeyleri düzeltmek ve değiştirmek için, her yapılanı “daha iyisi yapılamaz mı” düşüncesiyle, eleştirel gözlerle süzmekten kendini alamayan proaktif kişiler, yenilikçilik tutkusunun herkesi esir aldığı bugünlerde biraz da bu yüzden bu kadar rağbetteler. Yenilikçilik, şirketleri ileriye ve yukarıya taşıyan kıvılcımdır. Yaratıcılık ve yenilikçilik filizlenmeyi ve büyümeyi teşvik eden bir ortamda gelişir, öte yandan yetkili bir kişinin suratını buruşturması ya da alaycı bir sözüyle bir anda tuz buz olur. Ünlü “motivasyon guru”su Bob Nelson’ın, yenilikçiliği geliştirmek için yapılması gerekenler hakkındaki ipuçlarını bu yazıda bulacaksınız. Bunlara yakından bakıldığında, yenilikçilik, yaratıcılık, proaktif tutum ve inisiyatif arasındaki kanbağını da farkedebileceksiniz.
DEVAMINI OKU“Proaktif Kişiler Daha Çok Kazanır!”
Notre Dame Üniversitesi yönetim bilimi uzmanlarından M. Crant tarafından yapılan, iş hayatında başarının sırrını araştıran bir çalışmada bütün yollar proaktif kişiliğe çıkıyor. Crant’e göre proaktif kişiler, inisiyatif gösteren, harekete geçen ve anlamlı bir değişim gerçekleştirmeden işin peşini bırakmayan azimli insanlar. Bu varsayımını sınamak için Crant bir proaktif kişilik ölçeği hazırlamış, 131 emlak komisyoncusuna bu ölçeği uygulamış. Sonra da onların onayı, işverenlerinin de işbirliğiyle dokuz ay boyunca Crant bu kişilerin iş sonuçlarını takip etmiş. Araştırmaya katılan emlak komisyoncularının iş sonuçlarını değerlendirmek için, portföylerine aldıkları satılık ev sayısına, satışını gerçekleştirdikleri ev sayısına ve kazandıkları komisyon miktarına bakılmış. Sonra ne olmuş dersiniz? Proaktif Kişilik Ölçeğinde en yüksek puanı alan emlakçilerin aynı zamanda en çok para kazanan kişiler olduğu ortaya çıkmış. Çünkü bu kişiler, satışa çıkarılan ev ilanlarını tarayıp sahipleriyle temasa geçip bunları portföylerine almak için en yüksek çabayı harcamışlar. Proaktif Kişilik Ölçeğinin özellikle de satış yapanlar, yatırım araçları pazarlayanlar, sigortacılar ve otomobil satıcıları için önemli ipuçları verdiği söyleniyor.
DEVAMINI OKU
Caz Sever misiniz?
Örgüt psikolojisi alanında çalışan bir akademisyen olan Barret, girişimcileri bir caz müzisyenine benzeten bilimsel bir makale yayınladığı zaman, alaycı bir tebessümle karşılanmıştı. Oysa Barret bu benzetmeyi kurumsal öğrenme sürecine uyarlarken, girişimciliği daha iyi anlamamızı sağlamaya çalışıyordu.
DEVAMINI OKU
Görünen Köy Kılavuz İstemez
Bugünün dünyasında, aday kişiye çok farklı açılardan bakabilen, ona da kendini farklı biçimlerde ortaya koyma fırsatı sunan, çok yönlü değerlendirme ortamları gerekmektedir. Değerlendirme merkezi işe yarar. Bilimsel temellere dayanan bir değerlendirme merkezi uygulaması, en şüpheci kimselerin bile gelecekteki performansı öngörme konusundaki geçerliliğini yadsıyamayacağı kanıtlar sunar. Değerlendirme merkezi işe alımlar, yönetsel pozisyonlardaki atamalar veya gelişim ihtiyaçları için eşsiz ve objektif bilgi sunar. 1980’li yıllarda değerlendirme merkezine duyulan ihtiyacın öngörülemeyecek ölçüde artmasında birkaç önemli neden vardır. Bunların başında, yüksek rekabet ortamında başarılı olacak kişilerin, birden çok özelliğe sahip olma zorunluluğu gelmektedir. Bu çeşitliliği tek bir ölçme aracıyla ya da yalnızca yüz yüze görüşmeyle değerlendirmek mümkün olmamaktadır. Artık kişiye çok farklı açılardan bakabilen, onun da kendini farklı biçimlerde ortaya koyma fırsatı bulacağı, çok yönlü değerlendirme ortamları gerekmektedir. Bir değerlendirme merkezi uygulamasının amacına ulaşması için temel koşullar şunlardır: Etik olması, yetkin değerlendiriciler tarafından uygulanması, kurgulama metodolojisinin iş analizinin bilimsel ilkelerine uygun olması.
DEVAMINI OKUDM’lerde Değerlendirme Boyutları
Değerlendirme merkezlerinde gözlemlenen ve değerlendirilen katılımcı özelliklerine boyut diyoruz. Boyut, belirli davranışlardan oluşan ve tutarlı bir biçimde gözlemlenebilen davranış kümesidir. Değerlendiriciler tarafından doğru gözlenmesi ve yorumlanması için boyutun ayrıntılı tanımı şu öğeleri kapsamalıdır: Boyutu oluşturan davranışların tanımı, bu davranışların hangi koşullarda ortaya çıktığı ve hangi katılımcının o davranışı hangi etkinlikte sergilemesinin beklendiği. Hedeflerin en baştan belirlenmesi, değerlendiricilerin neyi gözlemleyeceğini, gözlemlerini nasıl anlamlandıracağını, nelere dikkat edeceğini belirler. DM’nin amacı katılımcının genel davranışlarını değerlendirmekse, değerlendirici duruma o açıdan bakacaktır, amaç baskı altında karar verme davranışı ise, değerlendiricinin bakış açısı da değişecektir. O halde değerlendiricinin amaca yönelik gözlem ve yorum yapabilmesi için, amaçlarla boyutlar uyumlu olmalıdır.
DEVAMINI OKUBir Değerlendirme Merkezi Uygulamasının Ana Hatları
Kurum ihtiyaçları doğrultusunda geliştirilen ve çoğu zaman hiç biri bir diğerine benzemeyen değerlendirme merkezi uygulamaları, bütün farklılıklarına rağmen ortak bir dizi ilkeye bağlı olarak ve ortak bir model doğrultusunda yapılandırılır. Başlıca sekiz aşamadan oluşan bu modelin adımlarını tek tek gözden geçirdiğimiz zaman, değerlendirme merkezlerinin sistematik ve güvenilir bilgi üretmesinin nasıl bir disipline bağlı olduğu daha iyi anlaşılacaktır. Değerlendirme merkezi aşamaları: İhtiyaç belirleme, Yöntem belirleme, Değerlendirme merkezinin amaçlarının doğru olarak duyurulması, Değerlendiricilerin seçilmesi ve eğitimi, Değerlendirme sürecinin yürütülmesi, Raporlandırma, Bireysel geribildirim ve Gelişim eylem planının yapılması.
DEVAMINI OKUDeğerlendirme Merkezlerinde Alıştırma Türleri
Değerlendirme merkezi uygulamalarında kullanılan alıştırma ve teknikler, amaca ve pozisyona göre seçilmelidir. Seçme, terfi ve gelişim amaçlı DM’lerde seçilecek teknikler birbirinden farklı olmalıdır. Program oluşturulurken, birden fazla yöntem bir arada kullanılır. Alıştırmalar seçilmeden önce adaylarda aranacak kriterler, sonra da bu kriterlerin gözlenmesine olanak verecek teknikler belirlenir. Grup çalışmaları uzman düzeylerin değerlendirilmesinde zaman ve maliyet açısından tercih edilirken, üst kademelere doğru yükseldikçe bireysel değerlendirmeler ön plana çıkmaktadır. DM’lerde en yaygın kullanılan alıştırma türler şunlardır: Vaka Çalışması, Tasarım Oyunları, Role Play (canlandırma), Sunum, Bekleyen İşler (in-basket) ve Bireysel Görüşme.
DEVAMINI OKUŞişecam Kimyasallar Grubu Değerlendirme Merkezi Çalışmaları
Kariyer Planlama ve Performans Değerlendirme” sistemlerinden elde edilen veriler, grup şirketlerinin yönetim kademeleri ve kilit pozisyonları için organizasyonel yedekleme planları oluşturulmasına imkan verir. Yöneticini değerlendirme ve gelişme sürecini nesnel ölçütler doğrultusundaki kararlara dayandırmayı hedefleyen Şişecam Kimyasallar Grubu, Baltaş-Eksen Seçme ve Değerlendirme Merkezi’nin Cevher Değerlendirme Merkezi çalışmalarından yararlanmıştır. Baltaş-Eksen’in üç danışmanı tarafından yönetilen değerlendirme merkezi tarafından çeşitli alıştırmalar yapılmıştır. Bu alıştırmalar bazı boyutların tüm yöneticilerde ortak olarak geliştirilmesi kararının verilmesine imkan sağlamıştır.
DEVAMINI OKUİş Çatışması Yüceltir
İş çatışması, Yapılması gereken işe veya alınması gereken karara ilişkin görüş ayrılıkları ve eylem planlarıyla ilgili uyuşmazlıklardır. İlişki çatışması, Kişiler arası uyumsuzluk, mücadele, düşmanca duygular, güvensizlik ve geçmiş sorunlardan kaynaklanan hesaplaşmalardır. İş çatışması ile ilişki çatışmasını ayırmak için kullanılması gereken kriter fikir savunması mı, yoksa fikrin sorgulanmasının mı yapıldığıdır. Fikri savunmak, egoyu savunmak gibidir. Kişi her ne durum olursa olsun fikrini üstün göstermeye ve haklı çıkarmaya bakar. Fikrine karşı söylenen her argümanı “ama” diyerek ve o fikri çürütmeye çalışarak karşılar. Bu nedenle farklı fikirlerin olduğu bir tartışmaya başlarken De Bono’nun dediği gibi “ego’ları tatile göndermek” gerekir. Fikrin sorgulanması ise, kişinin en başta kendi fikrini sorgulamaya açması ile şekillenir. Örneğin, “Ben şöyle düşünüyorum, ne dersiniz?” Bir iş ortamında çalışanların başarılı olma yeteneklerine ilişkin görüş ve inançları çalışanlarda yeterlilik duygusu oluşturur. Bunun sonucu olarak ekipler yüksek yeterlilik duygusuna sahiplerse, ilişki çatışmalarıyla daha kolay başaçıkabilirler.
DEVAMINI OKU
Kültürler Arası İş Ortamlarında Çatışma Nedenleri
Çatışma yönetimi her iş liderinin işinin bir parçası, ne var ki farklı kültürlerden gelen ekip üyelerini yönetirken çatışma nedenlerini anlamak hiç de kolay değil. Sussex Üniversitesi sosyal psikoloji profesörlerinden Peter B. Smith, “çatışmanın nereden kaynaklandığını anlamak için sağlam bir altyapıya ihtiyacımız var. Bunu yapabilmek için henüz elimizde doğru kalıplar yok,” diyor. Kültürel kalıpları belirlemek ve bu konuda sağlam bir altyapı oluşturmak için Smith, 50’den fazla ülkede, her ülkeden 100’er yöneticiyle 10 yıl süren bir araştırma yürüttü. Araştırma, farklı kültürlerde kararları hangi etkilerin yönlendirdiğini anlamayı, böylelikle kültürel tuzakları ya da çatışma alanlarını saptamayı amaçlamaktaydı.
DEVAMINI OKUİşin Püf Noktası: Uygun Stratejiyi Seçmek
Geniş bir çeşitlilik gösteren etki yaratma tarzları endüstriyel psikolojide etkileme stratejileri olarak nitelenir. Etkileme tarzları genel olarak üç grupta toplanır: Sert tarz, yumuşak tarz ve akılcı tarz. Ancak bu tarzların, iş hayatında sentezlenerek paralel bir şekilde uygulandığı dikkate alınmalıdır. İşyerlerinde daha çok, yüksek mevkide bulunan, emir verme, yaptırım uygulama veya ödüllendirme gücüne sahip kişilerin başvurduğu bir tarzdır. Karşıdakinin duygularına, değerlerine veya ideallerine hitap ederek, onu daha duygusal ve kişisel boyutta etkileyen bir yaklaşımdır. Emir verme yetkisi olmayan, referans gücüne sahip kişilerin başvurduğu, zorlayıcı olmayan bir etkileme stratejisidir. Övgü, karşısındakine danışma ve sıcak davranma, karşılıklı yardımlaşma ve işbirliği teklifi, arkadaşlık ilişkilerini güçlendirme gibi davranışlar, baskı yapmadan insanlara yön verir.
DEVAMINI OKUEtkileme Ters Teperse…
Etkileme başarılı olduğu zaman, kişi birlikte çalıştığı insanların desteğini kazanır, onların inanarak harekete geçmesini sağlar. Etkilemenin doğurduğu sonucu, çalışanların tepkilerini inceleyerek gözlemleyebiliriz. Her etkileme çabası başarılı olmaz. Beklediğiniz heyecanı yaratamayabilir, son derece soğuk da karşılanabilirsiniz. Böyle durumlarda doğru davranış, vazgeçmek ve geri çekilmek yerine, etkileme yaklaşımını değerlendirmektir. Etkileme çabası sonucunda karşılaşılan tepkiler üç başlık altında toplanabilir: Direnç, itaat ve bağlanma ya da benimseme.
DEVAMINI OKUÇerçeveli mi, Çerçevesiz mi?
Çerçeve, insanların yargılarını etkilemek için, dikkati kasıtlı bir biçimde yönlendirmek ve bakış aşısını değiştirmek amacıyla başvurulan psikolojik bir araçtır. Başlıca üç farklı bileşeni vardır: 1) Çerçeve bir perspektif sunar. 2) Çerçeve seçici algıyı yönlendirir, kişiyi bazı özelliklere odaklanmaya, bazılarını gözardı etmeye yöneltir. 3) Çerçeve daha sonraki yargıları etkiler. Çerçeve, ikna etmeye girişmeden önce oluşturulur ve arkadan gelecek mesajların nasıl algılanacağını belirler.
DEVAMINI OKUKaz Gelecek Yerden Tavuk Esirgenmez
2003 yılında yapılan bir araştırma garsonların müşterilerinden aldıkları bahşişi artırmak için ne yapabileceklerine ilişkin ipuçları veriyordu. 1. Durum: Garson, hesabın yanında, masadaki herkese birer tane de nane şekeri veriyor. 2. Durum: Garson hesabın yanında, masadaki herkese ikişer tane nane şekeri veriyor. Buraya kadar her şey açık. Ama durun, bakın sonra ne oluyor!.. 3. Durum: Garson hesabın yanında, masadaki herkese birer nane şekeri veriyor. Tam uzaklaşacakken geri dönüp elini cebine atıyor ve “Bu sizin için…” deyip birer şeker daha veriyor. Müşteriye, onun özel biri olduğunu ve bunun için ikinci şekeri verdiğini ima ediyor. Şimdi her üç durumda, garsonun masadan aldığı bahşiş miktarına bakalım: Tek nane şekeri ikramı bahşişi yüzde 3.3 artırdı. İki şeker ikramı ile artış yüzde 14.1’e çıktı. Sonradan eklenen özel şekerle bahşiş artışı yüzde 23’ü buldu. Araştırma bulgularını yorumlamak için eski bir Türk atasözünden yararlanabiliriz: “Kaz gelecek yerden tavuk esirgenmez”. Bu yorum Cialdini’nin işaret ettiği “karşılıklılık ilkesi”nin tam karşılığı.
DEVAMINI OKUKaybetme Korkusu ve Risk Alma
Kaybetmek her zaman kazanmaktan daha ürkütücüdür. İnsanlara seçenekleri olumlu bir çerçeve içinde sunduğunuz zaman, daha ılımlı olanı seçerler, ancak olumsuz çerçevede sunulan seçenekler karşısında riskli olandan yana tavır alırlar. Kahneman ve Tversky’nin 1984 yılında hekimlerle yaptıkları bir araştırma bu olguya ışık tutuyor. Aşağıda hekimlere sorulan soruyu bulacaksınız. Lütfen soruyu cevapladıktan sonra devam edin. “Farzedin ki ABD, ortalama 600 kişinin ölümüne neden olacağı tahmin edilen Asya kökenli az rastlanır bir virüsün neden olduğu bir salgına karşı hazırlanıyor. Hastalıkla mücadelede iki seçenek var: A programı uygulanırsa, 200 kişinin hayatı kurtulacak. B programına karar verilirse, 600 kişinin kurtulma olasılığı üçte bir, hiç kimsenin kurtulmama olasılığı ise üçte iki. Siz olsanız hangi programı seçerdiniz?”
DEVAMINI OKU
