Kurumları ve İnsan Kaynakları Alanını Besleyen KAYNAK
Ekip Yönetimi
- Anasayfa
- Ekip Yönetimi
Casuslar Soğuktan Değil, Değerlendirme Merkezinden Geldiler…
Dünyanın iki kutuplu gerilimi yaşamakta olduğu ve soğuk savaşın tüm hararetiyle sürdüğü 1963 yılında, kendisi de eski bir casus olan İngiliz romancı John le Carre’nin bugün artık bir klasik olan Soğuktan Gelen Casus romanı yayınlandı. Kitabın unutulmaz kahramanı olan, Doğu Alman gizli servisine sızmak için bu ülkeye iltica etmiş görünen kurt İngiliz casusunu daha sonra çevrilen filmde ünlü oyuncu Richard Burton canlandıracaktı. İnsanlığın kollektif hafızasında derin izler bırakmış olan iki kutuplu dünyanın kuruluş tarihi, iki büyük dünya savaşına uzanırken, bir yandan da, bugün nereden geldiğini pek de düşünmeden kullandığımız değerlendirme merkezlerinin doğuş hikayesine tanıklık eder.
DEVAMINI OKUŞişecam Kimyasallar Grubu Değerlendirme Merkezi Çalışmaları
Kariyer Planlama ve Performans Değerlendirme” sistemlerinden elde edilen veriler, grup şirketlerinin yönetim kademeleri ve kilit pozisyonları için organizasyonel yedekleme planları oluşturulmasına imkan verir. Yöneticini değerlendirme ve gelişme sürecini nesnel ölçütler doğrultusundaki kararlara dayandırmayı hedefleyen Şişecam Kimyasallar Grubu, Baltaş-Eksen Seçme ve Değerlendirme Merkezi’nin Cevher Değerlendirme Merkezi çalışmalarından yararlanmıştır. Baltaş-Eksen’in üç danışmanı tarafından yönetilen değerlendirme merkezi tarafından çeşitli alıştırmalar yapılmıştır. Bu alıştırmalar bazı boyutların tüm yöneticilerde ortak olarak geliştirilmesi kararının verilmesine imkan sağlamıştır.
DEVAMINI OKUDeğerlendirme Merkezleri İşlemleri için Kurallar ve Etik İlkeler
Değerlendirme merkezi yöntemini kullanan uygulamaların hızla yaygınlık kazanması üzerine, 1979 yılında bir grup DM uzmanı bir Değerlendirme Merkezleri Uygulama ve Etik Kılavuzu hazırladılar. Belge 1989’da Pittsburgh’da 17. Değerlendirme Merkezleri Uluslararası Kongresinde güncelleştirilerek bugünkü halini aldı. Amaç hızla artan değerlendirme merkezi kullanıcılarına yol göstermek, özensiz uygulamaların önüne geçmekti. Bu yazıda bu belge metninin bir özetini bulacaksınız.
DEVAMINI OKUÖnlemek, Çözmek ve Yönetmek
1940’larda, insan kaynakları yönetimi anlayışı ve davranışsal psikoloji yaklaşımı ile ikiden fazla kişinin bulunduğu ortamlarda çatışmanın doğal olduğu yaklaşımı benimsenmiştir. Çalışanlar arasında çatışma çıkmasının beklenen bir olgu olduğu görüşü hakim olmuştur. Bu yaklaşım, geleneksel görüşten farklı olarak çatışmanın önlenemeyeceğini ve doğal bir olgu olarak kabul edilmesi gerektiğini savunur. Çatışmaların ancak sonucu iyi veya kötü olabilir. Modern yaklaşım, çatışmanın çözülmesi üzerinde değil yönetilmesi üzerinde durmaktadır. Çatışmanın olumsuz bir olgu olarak görülmeyip, kurum içersinde enerjiyi ve yaratıcılığı tetikleyen bir unsur olduğu görüşü üzerine inşa edilmiştir. Çatışmalar doğru yönetildiklerinde kişilerin kendilerini daha iyi tanımalarını, deneyimlerinden öğrenmelerini ve karar verme aşamasında işbirliği yaparak karara sahip çıkmalarını sağlar.Modern yaklaşım kontrolsüz ve yönetilemeyen çatışmanın yarardan çok zarar getirdiğine inanmaktadır.. Ne durağanlığı teşvik eden çatışmanın eksikliği, ne de verimliliği düşüren sürekli çözümsüz çatışmalar gelişimi ve sinerjiyi desteklemektedir.
DEVAMINI OKUÖfke Baldan Tatlı
Toplantıya gireli henüz 10 dakika geçti geçmedi, içinizi bir huzursuzluk kaplıyor. Yüzünüze alev çıkıyor, kalbiniz hızlanıyor. İşyerindeki çatışma yine sizi esir aldı. Duygular, yani kızgınlık, engellenme ve çaresizlik, çatışmanın ayrılmaz parçasıdır. Ancak önemli olan sizi nelerin tetiklediğini bilmekti. Sizin kırmızı düğmeleriniz hangileri? Bunları bilirseniz çatışmaları daha iyi yönetebilirsiniz. Uzmanlar çatışmayı zorlaştıran etkenin duygular olduğunu söylüyor. İnsanlar ne kendilerinin ne de başkalarının olumsuz duygularını yönetmekte her zaman pek de başarılı olamıyorlar.
DEVAMINI OKURakip miyiz, Ortak mı?
Çatışmada tek bir kişinin bile ısrarla probleme odaklanması ve tarafları elbirliğiyle bir çözüm üretmeye davet etmesi büyük fark yaratır. Bu kişi siz de olabilirsiniz ve çatışmanın yönünü belirleyebilirsiniz. O halde önce kendinizi bunun olabileceğine inandırın. Eğer özel olarak dikkat etmezsek, nasıl tartıştığımızı fark etmeyiz bile. Çoğu zaman kendimizi zor durumlarda yay gibi gergin buluruz. Yıllar içinde kazanmış olduğumuz alışkanlıklar buna neden olur. İlişkilerimizi zorlayan çatışma durumları, çevremizden kopmamıza, ayrı düşmememize neden olur. En etkili galip-galip manevrası, çözümleri tartışmak yerine çatışmanın arkasında yatan ihtiyaçları konuşmaya başlamaktır.Herkesin ihtiyaçlarına odaklanmak demek, farklı ihtiyaçları reddetmek yerine onların varlığını kabul etmek ve onlara uygun çözümler üretmek demektir. Her çözüm portakalı paylaşmak kadar kolay ve basit olmaz tabii, ancak elde edilen sonuç insanlarda kesinlikle farklı duygular yaratır.
DEVAMINI OKUKültürler Arası İş Ortamlarında Çatışma Nedenleri
Çatışma yönetimi her iş liderinin işinin bir parçası, ne var ki farklı kültürlerden gelen ekip üyelerini yönetirken çatışma nedenlerini anlamak hiç de kolay değil. Sussex Üniversitesi sosyal psikoloji profesörlerinden Peter B. Smith, “çatışmanın nereden kaynaklandığını anlamak için sağlam bir altyapıya ihtiyacımız var. Bunu yapabilmek için henüz elimizde doğru kalıplar yok,” diyor. Kültürel kalıpları belirlemek ve bu konuda sağlam bir altyapı oluşturmak için Smith, 50’den fazla ülkede, her ülkeden 100’er yöneticiyle 10 yıl süren bir araştırma yürüttü. Araştırma, farklı kültürlerde kararları hangi etkilerin yönlendirdiğini anlamayı, böylelikle kültürel tuzakları ya da çatışma alanlarını saptamayı amaçlamaktaydı.
DEVAMINI OKU
Yönetici-Ast Çatışmalarında Doğru Tutumlar
Çoğunlukla astlarla yaşanan çatışmayı görmezden gelmek gibi bir alışkanlık vardır. Ancak bu yaklaşım özellikle yeni yöneticiler için kolaylıkla geri teper. Çatışmayı kendi haline bırakmak demek kurum içinde sorun yaratacağı gibi iş liderinin geleceğini de tehdit eder. İnsanlar çatışmaya eşlik eden duygularıyla ne yapacaklarını bilmedikleri zaman, ya çatışmayı yok sayarlar ya da çatışmayla yüzleşmekten kaçınırlar. Ancak başarılı iş liderleri karmaşık ve duygusal çatışmalarla yüzleşmeyi ve yönetmeyi zaman içinde öğrenir. Bir kere, çatışmayı duyguların tetiklediğini iyi bilmek gerekir. İkincisi, performans beklentilerini, astların kendilerinden ne beklendiğini onların anlayabilecekleri şekilde açıklamaya özen gösterilmelidir. Üçüncüsü de, yöneticinin astlarını desteklemek ve geliştirmek için sürekli geribildirim vermesi zorunludur.
DEVAMINI OKUYatay İlişkilerde Çatışmayı Yönetmek
Yatay ilişkilerde çatışmayı yönetmenin en nazik tarafı, güç dengeleri ve kurum için politikadır. Bir işin nasıl yapılacağı hakkındaki uzlaşmaz görüş ayrılıklarından kaynaklanan çatışmaları çözmek genellikle zor değildir. Ancak yatay ilişkiler içinde bulunan kişiler arasındaki güç savaşlarından kaynaklanan çatışmalarda kişiler genellikle kariyer hedeflerini gerçekleştirmeye çalışıyorlardır. Bu konularda uyuşmak ise hiç kolay değildir.
DEVAMINI OKUİşyerinde Arabuluculuğun Temel İlkeleri
İşyerlerinde, özellikle de hedefler söz konusu olduğunda, çalışanlar arasında çatışma yaşanmasını engellemek zordur. Çatışan kişilerin uygun bire çözümde anlaşamamaları halinde bazen yöneticiye arabuluculuk yapmak düşebilir. Arabuluculuk, anlaşamayan tarafların tarafsız birinin yardımıyla anlaşmazlıklarını çözmeleri sürecidir. Ancak genellikle çatışma halindeki taraflardan her biri arabulucudan kendine hak vermesini, kendi tarafını tutmasını ve kendi lehine bir çözüm önermesini bekler. Bir başka deyişle, çatışmada hakem olan kişiden tarafsız olması değil, taraf olması beklenir. O nedenle arabuluculuk rolünü üstlenen yöneticilerin bu beklentiyle de başaçıkabilmeleri, taraf olmaktan dikkatle kaçınmaları gerekir. Yöneticinin rolü, tarafların olumsuz duygularını ve algılarını farketmelerini, durumla yüzleşmelerini sağlamak ve kendi çözümlerini geliştirmelerini kolaylaştırmak olmalıdır.
DEVAMINI OKUEtkileme Gücünüzü Nereden Alıyorsunuz?
Etkileme ve etki yaratma, bireyin kendi fikirleri, planları ve amaçları doğrultusunda, ilişki biçimini stratejik olarak belirleyip, karşısındakinin düşüncelerine, duygularına ve davranışlarına yön verme becerisidir. Bu tanım, ‘güç’ kavramıyla yakından ilişkilidir. Nitekim güç de, kişinin kendi istekleri ve amaçları doğrultusunda insanlara ve kararlara yön verme ve kaynakları kontrol etme potansiyelidir. Bireyin bu potansiyeli kullanarak karşı tarafta ortaya çıkmasına neden olduğu düşünsel, duygusal veya davranışsal değişiklikler sonucunda etki yaratılmış olur.
DEVAMINI OKUGerçekliğin Sosyal İnşası
Başkalarıyla kurduğumuz etkileşimler, kendimizi ve başkalarını yeniden ve yeniden tanımamızı sağlar. Kendimizle ve başkalarıyla ilgili yargılarımızı toplumsal çevremiz kadar o çevreyle kurduğumuz iletişim de belirler. Ailemiz, öğretmenlerimiz, arkadaşlarımız, eşimiz ve yöneticilerimiz, bize her fırsatta, kim olduğumuza ve nasıl iletişim kurmamız gerektiğine dair ipuçları verirler. Öte yandan biz de, kurduğumuz iletişim aracılığıyla çevremizin beklentilerini şekillendirir ve değiştiririz. İnsanların günlük yaşam gerçekleri iletişimlerini etkiler, ancak bireylerin kurduğu iletişimler de günlük yaşam gerçeklerini etkiler. İletişim kurarken hepimiz içinde yaşadığımız gerçekliğin yaratılmasına katkıda bulunuruz.
DEVAMINI OKUİlişki Odaklılığın Dört Boyutu
İnsan ilişkileri iş hayatının her alanında önemli, üstelik tahminlerin ötesinde bir çeşitliliğe sahip. Geçtiğimiz yıl Harvard’lı iki araştırmacı tarafından yapılan bir çalışmada “iş hayatının ilişki boyutu” araştırıldı. 7,000’den fazla profesyonelin test sonuçları incelendi. İş hayatında ilişkisel boyutun dört bileşenden oluştuğu belirlendi: Etkileme, ilişkilerde kolaylaştırıcılık, ilişkisel yaratıcılık, ekip liderliği. Ayrıca ekiplerinde bu dört bileşeni iyi teşhis eden yöneticilerin, doğru kişileri işe alma, doğru görevlendirme yapma, performansı ödüllendirme, doğru yükseltme yapma konularında daha başarılı olduğu belirlendi. Bu yazıda söz konusu araştırmanın sonuçları özetlenmiştir.
DEVAMINI OKUİletişim mi İlişkinin, İlişki mi İletişimin Sonucudur?
İlişkiler gelişip güçlendikçe, bir süre sonra taraflar birbirlerinin davranışlarını önceden kestirebilir hale gelir. Kişi, belirli bir durumda ötekinin ne diyeceğini önceden tahmin edip nasıl hareket edeceğine karar verir. Taraflardan biri daha ağzını açmadan, öteki onun beklentilerine uygun davrandığını düşünür: “Bunu duyunca ne diyeceğini adım gibi biliyorum.” Sedat Bey, Selma’dan son altı ayın satış rakamlarını istedi. Yöneticisinin renkli çizelgelerle sunulan raporları ne kadar sevdiğini bilen Selma elindeki bütün işleri bir yana koydu ve geceli gündüzlü çalıştı. Rapor hem göze pek hoş görünüyordu hem de sayısal verilerin anlaşılması çok kolaylaşmıştı. Selma, Sedat Bey’in uzun raporlara meraklı olduğunu bildiği için satış temsilcilerinin aylık raporlarından alıntılar da eklemişti.
DEVAMINI OKU
e-Öğrenmede Motivasyonu Artırma Yöntemleri
e-Öğrenme uygulamalarında motivasyonu üst düzeyde tutmak için uygulanan yöntemleri şöyle özetleyebiliriz: Öğrenenin programdan elde edeceği kazanımları farklı sunun. Katılımcıyı riskli bir yaşantıyla karşı karşıya bırakın. Her kullanıcıya uygun içerik sağlayın. İçeriği çekici hale getirin. Çok aşamalı ödevler yapmasını sağlayın. İçsel geribildirim alma olanağı verin. Sonucu kendilerinin değerlendirmesini sağlayın.
DEVAMINI OKU
İş Lideri Kuruma Damgasını Vurur
Eğitim hayatımızda, ülkelerin kalkınması konusunda bize iki koşul gerektiği öğretilmişti: Birincisi zengin yeraltı ve yerüstü kaynakları, ikincisi sermaye birikimi. Bugün en kalkınmış ülkelere baktığımızda bunların çoğunun hiçbir kayda değer yeraltı ve yerüstü kaynağı olmadığını görüyoruz. Diğer taraftan sermaye global hareket ettiği için bir ülke içinde bulunması da koşul olmaktan çıktı. Bugün kalkınma için gerekli olan ileri teknoloji ise nitelikli insan kaynağına dayanıyor. Gelecek bilimci Naisbitt’in deyişiyle, kalkınmanın belirleyicisi ileri teknoloji (hi-tech) değil, yüksek insan kalitesi (hi-touch) oluyor.
DEVAMINI OKU
Stratejik Yönetimde Başarı Faktörü
Yöneticilere “Başarılı bir stratejik yönetimin gerekleri nedir” diye sorsanız, bir sürü şey sıralayacaklardır: Güçlü bir yönetim, üretim, finans, pazarlama, satış, gibi. Kurum kültüründen söz etmek hiç birinin aklına gelmez. Oysa kurum kültürü başarılı bir stratejinin filiz verdiği, beslendiği ve geliştiği verimli bir tarla, bereketli toprak gibidir. Yine de hiçbir yöneticinin listesinde öncelikli yer almaz. Hiçbir strateji kurum kültürünü yok sayarak ya da göz ardı ederek başarıya ulaşamaz. Stratejik yönetim değişim demektir ve değişim, kurum kültürüyle uyumlu olmak zorundadır. İşyerleri kahramanlar, efsaneler, semboller yaratırlar. Burada gündelik hayatın ritüelleri vardır. Bu doğal akış son yıllarda sık sık değişim projeleriyle kesintiye uğruyor. Bir anda ilişkiler çırılçıplak kalıyor, çalışanların aklı karışıyor. Eskiden yeniye geçilirken gerekli destek sağlanmadığında ise, kültürün gücü strateji değişikliğini alt ediyor.
DEVAMINI OKU
Kurum Kültürünün Dört Boyutu
Bireyin kültürle ilişkisinde dört boyut bulunmaktadır. Kurum çalışanı kurum kültürünün eseri, kullanıcısı, taşıyıcısı ve yaratıcısıdır. Kurum çalışanı bulunduğu kurumun eseri olarak duyarlılık gösteriyor ve kurumsal değerin kullanıcısı olarak harekete geçiyor. Kültürün taşıyıcısı olarak karşılaştığı bir olayda kurumsal değeri kurum dışına rahatlıkla yansıtıyor. Bu yazıda kültürün dört ögesininin kurum itibarına nasıl yansıdığı tanımlanacaktır.
DEVAMINI OKUBirlikte Varolmak ve İş Etiği
New York sahnelerindeki showların yıllarca kaderini belirleyen Atkinson, bir gün eleştirmenlik görevini bırakmaya karar veriyor ve bir veda partisi düzenliyor. Herkes merakla toplantıda hazır bulunuyor. Övgü ve yergileriyle seyircilerini yönlendirdiği konuklarına Atkinson, işinin ciddiyetine zarar verebilecek dostluk ve ilişkilerden yıllarca nasıl özenle uzak durduğunu, yaşamının 40 yılını nasıl bir papaz gibi evinde geçirdiğini açıklıyor. Tarafsızlığını etkilememek ve işinin kalitesine zarar vermemek için, yapımcı, yönetmen, oyuncu, kuratör, hiç kimseyle özel dostluk kurmadığını, tanışmaktan bile kaçındığını anlatıyor. Atkinson için, yaptığı işin etiği bir söz olmaktan çıkıp yaşam biçimine dönüşmüştü. Özel hayat ve özel seçimler, sonuçta iş etiğiyle bütünleşmiş ve sınırlanmıştı. Daha yüksek bir değer için kişinin bilerek ve isteyerek kendine uyguladığı bu disiplin, aynı zamanda işine duyulan derin bir saygının, inancın ve tutarlılığın ifadesi.
DEVAMINI OKUTürkiye’den Araştırma Sonuçları
Türkiye Etik Değerler Merkezi (TEDMER) ülkemizde etik değerleri güçlendirmek için çalışan bir sivil toplum kuruluşu. Yaptırdığı Türk İşgücünün İş Etiğine Yaklaşımı araştırması, 12 ilde çeşitli büyüklükteki işyerlerinde çalışanlarla yapılan görüşmelere dayanıyor. Katılımcıların % 69,5’u işyerlerinin genel olarak etik kurallara uyduğunu, % 51’i ise gelecek yıllarda etikle ilgili konuların daha da önem kazanacağını düşünüyor. Türkiye’de şirketlerin % 36’sının, yazılı, % 29’unun sözlü etik standartlara sahip olduğu anlaşılıyor. Çalışanlara etik eğitimi veren şirketlerin oranı ise % 23, eğitim alanların % 82’si böyle bir eğitimin yararları üzerinde birleşiyorlar.İşyerinde önemsenen etik davranışlar daha çok yasalarca suç sayılan eylemlerle ilgili: Hırsızlık, sahtekarlık, vergi ve diğer ödeme yükümlülüğünü yerine getirmemek, rüşvet gibi. Buna karşılık 2003’te ABD’de yapılan benzer bir araştırmada, başkalarının haklarına ya da çalışma düzenine zarar veren davranışlar ahlaka aykırı olarak vurgulanmakta: Taciz ve küçük düşürücü davranış (% 21), çalıştığı süreyi yanıltarak bildirmek (20%), yalan söylemek (19%), bilgi saklamak (18%). Etik davranış tanımındaki bu fark, Türk çalışanlarda iş etiğinin henüz bireysel çalışma davranışına inmediği biçiminde yorumlanabilir.
DEVAMINI OKU
